Traficantes de dinero (19 page)

Tenía la apariencia de un hidalgo de campaña. Casi calvo, aparte el halo de pelo blanco, tenía una cabeza puntiaguda y rosada, como la punta de un huevo. Paradójicamente sus cejas eran revueltas y ferozmente brotadas; los ojos que estaban debajo eran grises, prominentes y empezaban a apagarse. Para añadir algo más a la impresión de granjero, se vestía deportivamente. Alex Vandervoort suponía que el viceconsejero tenía un cerebro excelente, usado al mínimo en los últimos tiempos, como un motor que no se utiliza.

Como era de esperar, Jerome Patterton empezó pagando tributo a Ben Rosselli, tras lo cual leyó el último boletín del hospital, que informaba sobre «pérdida de fuerza y conciencia vacilante». Entre los directores algunos contrajeron los labios, otros movieron la cabeza.

—Pero la vida de nuestra comunidad prosigue —el viceconsejero enumeró los motivos de la reunión presente, especialmente la necesidad de nombrar, rápidamente, un nuevo jefe ejecutivo para el First Mercantile American.

—La mayoría de ustedes, señores, conocen los procedimientos sobre los que nos hemos puesto de acuerdo —después anunció lo que todos sabían: que Roscoe Heyward y Alex Vandervoort iban a hablar a la Dirección, tras lo cual ambos dejarían la reunión mientras se discutían sus candidaturas.

—En cuanto al orden de la exposición, emplearemos esa vieja prioridad bajo la cual todos hemos nacido: el orden alfabético… —los ojos de Jerome Patterton se volvieron hacia Alex—. A veces he tenido que pagar por ser «P». Espero que esa «V» suya no haya sido tan penosa.

—Es verdad, señor consejero —dijo Alex—. A veces me ha concedido la última palabra.

Algunas risas, las primeras en el día, recorrieron la mesa. Roscoe Heyward las compartió, aunque su sonrisa parecía forzada.

—Roscoe —sugirió Jerome Patterton—, puede empezar cuando quiera.

—Gracias, señor consejero —Heyward se puso de pie, echó hacia atrás la silla y tranquilamente miró a los diecinueve hombres que rodeaban la mesa. Tomó un sorbo de agua de un vaso que tenía delante, se aclaró la garganta como es debido, y empezó a hablar con voz precisa y nivelada.

—Señores, como ésta es una reunión privada y cerrada, que no será comentada en la prensa ni conocida por otros accionistas, creo tener hoy razón al recalcar que considero como primera responsabilidad, y de la Dirección, el problema de los beneficios para el First Mercantile American —repitió con énfasis—: Los beneficios, señores, nuestra prioridad número uno.

Heyward lanzó una rápida mirada a su texto.

—En mi opinión, muchas decisiones bancarias y en los negocios en general están excesivamente influidas hoy en día por los problemas sociales y las controversias de nuestro tiempo. Como banquero considero que esto está mal. Quiero recalcar que en modo alguno disminuyo la importancia de la conciencia social del individuo; la mía, espero, está bien desarrollada. Acepto también que cada uno de nosotros debe reexaminar sus valores personales de vez en cuando, haciendo ajustes a la luz de nuevas ideas y ofreciendo las contribuciones privadas que pueda. Pero la política corporativa es otra cosa. No debe estar sujeta a cualquier viento o capricho social. Si así fuera, si este tipo de pensamiento pudiera dirigir nuestras acciones comerciales, sería peligroso para la empresa libre norteamericana y desastroso para este banco el hacerle perder fuerza, retardar el crecimiento y reducir las ganancias. En una palabra, como otras instituciones, nuevamente debemos mantenernos apartados del panorama social político, que no nos interesa, fuera de la forma en que este escenario afecte los negocios financieros de nuestros clientes.

El orador dejó deslizar una débil sonrisa en medio de su gravedad.

—Concedo que, si estas palabras fueran dichas públicamente, serían poco diplomáticas e impopulares. Iré más lejos y reconoceré que nunca las había pronunciado en un lugar público. Pero aquí entre nosotros, donde se hace la política y se toman las verdaderas decisiones, las considero totalmente realistas.

Varios directores aprobaron con la cabeza. Uno, entusiasmado, golpeó la mesa con el puño. Otros, incluido el hombre del acero, Leonard Kingswood, permanecieron impertérritos.

Alex Vandervoort reflexionó: Roscoe Heyward había decidido un enfrentamiento directo, un choque de puntos de vista. Como Heyward evidentemente sabía, todo lo que acababa de decir estaba en contra de las convicciones de Alex, al igual que las de Ben Rosselli, demostradas con la creciente liberalidad que Ben había otorgado al banco en los últimos años. Era Ben quien había metido al FMA en asuntos cívicos, tanto en la ciudad como en el estado, incluido proyectos como el Forum East. Pero Alex no se engañaba. Una parte substancial de la Dirección había estado inquieta, a la que desagradaba a veces con la política de Ben y daría la bienvenida a la línea dura y totalmente consagrada a los negocios de Heyward. La cuestión era: ¿qué fuerza tenía ese sector?

Con una declaración hecha por Roscoe Heyward, Alex estuvo totalmente de acuerdo. Heyward había expresado:
Esta reunión es privada y cerrada… aquí se toman las verdaderas decisiones y se hace política
.

La palabra operativa era lo «real».

Los accionistas y el público recibían una versión soporífera y azucarada de la política del banco en informes anuales elaboradamente preparados y por otros medios, pero aquí, detrás de las puertas cerradas de la sala de conferencias, se decidían los verdaderos objetivos en términos no comprometidos. Por este motivo la discreción y cierto silencio eran requisitos para cualquier director de compañía.

—Hay un paralelo bastante cercano —explicaba Heyward— entre lo que he dicho y lo que ha pasado en la iglesia, a la que pertenezco y para la que he hecho algunas contribuciones sociales, a título personal.

»En el sesenta y tantos nuestra iglesia gastó dinero, tiempo y esfuerzos en causas sociales, particularmente la del avance de los negros. En parte se debió a presiones externas; y también algunos miembros de nuestra congregación consideraron que era "lo que había que hacer". De muchas maneras nuestra iglesia se convirtió en un agente social. Pero más recientemente algunos hemos recobrado el control, y hemos decidido que tal activismo es inapropiado, y volveremos a las bases de la adoración religiosa. Por lo tanto hemos aumentado las ceremonias religiosas… lo que consideramos, tal como lo vemos, la primera función de nuestra iglesia, y dejamos el activismo social para el gobierno y otros agentes, a los cuales corresponde esa misión, en opinión nuestra.»

Alex se preguntó si a otros directores, al igual que a él, les resultaría difícil pensar que las causas sociales no «correspondían» a una iglesia.

—He hablado de la ganancia como de nuestro principal objetivo —prosiguió Roscoe Heyward—. Sé que hay algunos que pondrán objeción a esto. Dirán que la búsqueda predominante de las ganancias es una tarea crasa, miope, egoísta, fea y sin valor social que la redima… —el orador sonrió con tolerancia—. Ustedes, señores, ya han oído argumentos de este tipo.

»Bueno, como banquero estoy profundamente en desacuerdo. La búsqueda del beneficio no es una cosa miope. Y, en lo que a este banco o a cualquier otro se refiere, el valor social de las ganancias es alto.

»Permítanme extenderme sobre esto.

»Todos los bancos miden las ganancias en términos de beneficios por participación. Tales ganancias, que son de conocimiento público, son ampliamente estudiadas por los accionistas, los depositantes, los inversores y la comunidad de negocios, nacional e internacionalmente. Un aumento o caída en las ganancias de su banco se considera como muestra de fuerza o de debilidad.

»Cuando las ganancias son fuertes, la confianza en el banco es elevada. Pero, si algunos grandes bancos demuestran disminución en las ganancias y participación, ¿qué pasará? Una desconfianza general, que rápidamente se convertirá en alarma… una situación en la cual los depositantes retirarán los fondos y los accionistas las inversiones, de manera que caerán las reservas bancarias y los bancos mismos estarán en peligro. En una palabra: una crisis pública de las más graves.»

Roscoe Heyward se quitó los lentes y los limpió con un pañuelo de hilo blanco.

—Que ninguno diga: esto no puede suceder. Ha sucedido antes, en la depresión que se inició en 1929; hoy en día, que los bancos son mucho más grandes, el efecto sería un cataclismo.

»Por eso un banco como el nuestro debe estar alerta en su deber de hacer dinero para sí mismo y para sus accionistas.»

Nuevamente se oyeron murmullos aprobatorios alrededor de la sala. Heyward pasó a otra página de su texto.

—¿De qué manera, como banco, alcanzamos el máximo de beneficios? Primero les diré cómo
no
los conseguimos.

»No los conseguimos si nos metemos en proyectos que, aunque sean admirables por la intención, no son financieramente seguros o atan los fondos bancarios a intereses bajos, durante muchos años. Me refiero, naturalmente, a las fundaciones de casas de renta de bajo alquiler. No debemos, en ningún caso, colocar más que una mínima porción de los fondos del banco en las hipotecas bancarias de cualquier tipo, que son notorias por el bajo rendimiento que proporcionan.

»Otra manera de no obtener beneficios es hacer concesiones y disminuir el tipo de interés, por ejemplo, con los llamados préstamos menores para negocios. Ésta es un área hoy en día en la que los bancos están sometidos a enormes presiones y debemos resistirlas, no por motivos sociales, sino por agudeza de hombres de negocios. Lógicamente haremos los préstamos menores cuando sea posible, pero que los términos y las reglas sean tan estrictas en éste como en cualquier otro caso.

«Tampoco como banco, debemos preocuparnos indebidamente con vagos asuntos ambientales. No es asunto
nuestro
juzgar la manera en que nuestros clientes llevan
sus
asuntos
vis-à-vis
con la ecología; lo único que les pedimos es que estén en buena salud financiera.

»En una palabra,
no
obtenemos beneficios siendo el guardián de nuestro hermano, como quien dice… o su juez, o su carcelero.

»A veces tendremos que levantar la voz para apoyar algunos objetivos públicos: viviendas a bajo costo, mejora ambiental, conservación y otros puntos que puedan surgir. Después de todo este banco tiene una influencia y un prestigio que podemos prestar sin pérdidas financieras. Incluso podremos contribuir con sumas monetarias, y tenemos un departamento de relaciones públicas que se encarga de hacer conocer nuestras contribuciones… incluso… —tuvo una risita— se encarga de "exagerarlas" en ocasiones. Pero, para los beneficios reales, debemos poner nuestro mayor impulso en otra parte.»

Alex Vandervoort pensó: sean cuales fueren las críticas que se hicieran a Heyward, nadie podía quejarse de que no hubiera expuesto claramente sus puntos de vista. En cierto modo sus afirmaciones eran una declaración sincera. También la cosa estaba calculada con audacia, incluso con cinismo.

Muchos dirigentes en los negocios y en las finanzas —incluida una buena proporción de los directores presentes en el salón— protestaban ante las restricciones de la libertad para hacer dinero. También se sentían molestos ante la necesidad de ser circunspectos en las declaraciones públicas, para no irritar a los grupos consumidores o a otros críticos de negocios. Por lo tanto sentían alivio al oír sus convicciones internas proclamadas en voz alta y sin equívocos.

Evidentemente Roscoe Heyward había tomado esto en cuenta. También, Alex estaba seguro, había contado las cabezas alrededor de la mesa de conferencias, calculando quién podía votar de aquella manera, antes de comprometerse.

Pero Alex había hecho sus propios cálculos. Creía todavía que existía un grupo medio de directores, suficientemente fuerte como para hacer girar el eje de la reunión desde Heyward hacia él. Pero tenía que convencerles.

—Concretamente —declaró Heyward— este banco debe depender, como lo ha hecho por tradición, de sus negocios con la industria norteamericana. Con esto me refiero al tipo de industria con un informe probado de elevadas ganancias que, a su vez, comprenderá las nuestras.

»Expresado en otras palabras, estoy convencido de que el First Mercantile American, tiene, por el momento, una proporción insuficiente de fondos a disposición de grandes préstamos para la industria, y debemos lanzarnos inmediatamente con un programa para acrecentar tales préstamos…»

Era un proyecto conocido que Roscoe Heyward, Alex Vandervoort y Ben Rosselli habían discutido con frecuencia en el pasado. Los argumentos que Heyward daba ahora no eran nuevos, aunque los presentara de manera convincente, usando cifras y cuadros. Alex sintió que los directores estaban impresionados.

Heyward siguió hablando otros treinta minutos sobre el tema de la expansión industrial y una contracción en los compromisos con la comunidad. Terminó con lo que, según calificó, era «una llamada a la razón».

—Lo que más se necesita hoy en día en un banco es una dirección pragmática. La clase de dirección que no se dejará convencer ante las emociones o las presiones para hacer usos "blandos" del dinero debido al clamor público. Como banqueros debemos insistir en que hay que decir "no" cuando nuestro punto de vista fiscal es negativo, "sí" cuando presentimos un beneficio. Nunca debemos comprar una popularidad fácil a costa de los accionistas. En lugar de esto debemos prestar nuestro dinero y el de nuestros depositantes sólo en base al mejor beneficio y si, como resultado de esa política, se nos describe como "banqueros duros", que así sea. Personalmente me alegraré de figurar en ese número.

Heyward se sentó, en medio de aplausos.

—Señor consejero —el hombre del acero, Leonard Kingswood, había levantado la mano—. Tengo algunas preguntas que hacer y no estoy de acuerdo en varias cosas.

Desde el extremo de la mesa el Honorable Harold Austin contestó:

—En lo que se refiere a este informe, señor consejero, yo
no
tengo ninguna pregunta que hacer y estoy totalmente de
acuerdo
, hasta ahora.

Estallaron las risas y una nueva voz, la de Philip Johannsen, presidente del MidContinent Rubber, añadió:

—Estoy contigo, Harold. Me parece que ha llegado el momento de seguir una línea más dura —algunos añadieron:

—Yo también.

—Señores, señores —Jerome Patterton golpeó ligeramente con el martillo—. Sólo parte de la tarea está realizada. Las preguntas vendrán después; en cuanto a los desacuerdos, sugiero que los dejemos para la discusión posterior, cuando Roscoe y Alex se hayan retirado. Primero oigamos a Alex.