La práctica de la Inteligencia Emocional (37 page)

Entonces tomó nota de los pedidos de algunos pasajeros que, al igual que él, se hallaban atrapados en una espera frustrante, salió y volvió con montón de refrescos. No hizo falta mucho más para desencadenar un torrente de buenos sentimientos.

Ese hecho convirtió a Kolb en el líder natural de ese grupo, un hecho espontáneo que refleja con suma claridad la naturaleza fluida del liderazgo.

La situación formal de la persona en el organigrama de una empresa y su rol como líder no siempre resultan equiparables, porque hay ocasiones en las que alguien puede desempeñar provisionalmente la función de líder virtual y cumplir con alguna necesidad específica
—que puede tratarse de algo tan sencillo como ayudar a alguien a enmendar un error—
y terminar luego desvaneciéndose en el seno del grupo.
Esta clase de decisión también puede dirigirse en dirección ascendente, como cuando un empleado plantea abiertamente verdades esenciales que afectan al bienestar de la empresa a alguien situado en un nivel superior.

Por ejemplo, los máximos responsables de una compañía petrolífera que estaba estableciendo una delegación en una ciudad suramericana decidieron alquilar un local para sus oficinas en un flamante rascacielos de la zona más cara de la ciudad. Pero, cuando el jefe de la delegación habló con un ministro del gobierno del país, éste le comentó sarcásticamente: «eso es exactamente lo que se espera de una empresa como la suya».

Confundido, el jefe se informó acerca de aquel comentario hasta terminar comprendiendo que la ubicación de las oficinas en aquella zona transmitía el mensaje de que la empresa se hallaba más interesada en causar una determinada impresión que en hacer negocios. Entonces fue cuando decidió cambiar el plan original y situar las oficinas en un barrio más apropiado que transmitiera un mensaje de más seriedad. Luego llamó a sus jefes de los Estados Unidos contándoles el motivo de su decisión, a lo que éstos respondieron: «disentimos pero, como no estamos ahí, usted sabrá lo que es mejor».

Este tipo de decisiones, obviamente, requiere iniciativa y confianza en sí mismo, dos competencias emocionales esenciales para el liderazgo. En el campo de la alta tecnología, un dominio en el que la gente más joven puede mostrarse muy madura, la emergencia de estos líderes virtuales se ha convertido en algo muy frecuente.

Cerca del 70% de los empleados de Nokia Telecommunications Group, de Finlandia, son ingenieros cuya edad promedio no supera los treinta y dos años.
La mayor parte de ellos acaban de salir de la universidad y se hallan más familiarizados con las nuevas tecnologías que sus jefes de más de cuarenta años.
Veli—Pek—ka Niitamo, jefe de gestión y contratación afirma: «Hemos redefínido la naturaleza del liderazgo, una cualidad que todo el mundo debería cultivar pero que, para un joven ingeniero, resulta absolutamente necesaria.
En Nokia, la vieja estructura monolítica de jefes y subordinados está obsoleta y usted es su propio jefe».

De hecho, en el actual mundo de los negocios, todas las estructuras estáticas se hallan anticuadas, algo que nos lleva a la próxima competencia, la conducción del cambio.

LOS CATALIZADORES DEL CAMBIO

Iniciar o controlar el cambio

Las personas dotrdas de esta competencia

• Reconocen la necesidad de cambiar y eliminar barreras

• Desafían el status y reconocen la necesidad del cambio

• Promueven el cambio y consiguen que otros hagan lo mismo

• Modelan el cambio de los demás

Abriendo nuevos caminos

En 1993, John Patrick tuvo una revelación. Y tardó sólo veinticuatro meses en transformar aquella inspirada intuición en la nueva política de su empresa.

La empresa en cuestión es IBM y 1993 fue el año en que Lou Gerstner asumió el mando y emprendió una revolución que acabaría transformando la empresa. Pero esta transformación no se originó exclusivamente en la cúpula directiva puesto que se vio secundada por la revolución de Patrick, una revolución nacida desde abajo.

Todo giraba en torno a Internet. Aquel día de 1993, Patrick estaba trabajando con un programa llamado Gopher, una utilidad de software para Internet. Como él mismo dice: «me quedé cautivado por la idea de que alguien pudiera estar sentado tranquilamente en su casa mientras navegaba por el interior del ordenador de otra persona, sin importar el tipo de ordenador de que se tratase».4'

En aquel momento IBM era una compañía centrada en el hardware. Internet se hallaba, pues, fuera de su órbita, y la empresa no disponía de ningún producto ni plan relacionado con la Red. Gerstner quería cambiar aquel estado de cosas, pero fueron personas como Patrick —distribuidas por todos los niveles de la empresa— quienes terminaron realizando el cambio.

Patrick creó el manifiesto «Conéctate», en el que describía el modo en que las redes como Internet obligarían a reinventar la naturaleza de las organizaciones, la industria y el trabajo. En él ofrecía algunas sugerencias prácticas para llevar a cabo su plan, como dar una dirección de correo electrónico a todas las personas de la empresa, promover los grupos de noticias dentro de la empresa en torno a temas de interés mutuo y abrir un website de IBM.

Y, aunque estas ideas sean hoy en día ampliamente conocidas, en aquella época —y especialmente en IBM— eran ciertamente revolucionarias. Pero la gente se hallaba ah, diseminada por toda la compañía y, tan pronto como difundió su manifiesto, Patrick comenzó a recibir mensajes de todos los rincones de IBM a través de fax, e—mail y teléfono. Así fue como terminó abriendo una lista de correo y la utilizó para articular una comunidad virtual que trascendía el organigrama formal de IBM.

Los miembros de ese nuevo grupo se hallaban dispersos por todo el mundo. No tenían estatus, autoridad ni presupuesto formal y, aunque todavía no habían sido detectados por el radar de la empresa, consiguieron realizar su sueño. Su primer proyecto, abrir el website de IBM —uno de los primeros, dicho sea de paso, abiertos por una gran empresa—, comenzó a funcionar en mayo de 1994.

Al mes siguiente, Patrick se comprometió a que la compañía participara en el próximo congreso mundial de Internet, una decisión que requirió valor y visión... y tal vez también una pizca de fe.

Y esta fe no dejó de rendir sus frutos, porque Patrick acabó logrando el respaldo económico de la empresa, cobrando cinco mil dólares de aquí, cinco mil dólares de allá de modo que, en el momento del congreso —cuando, por cierto, todavía no contaban con el respaldo económico formal de la empresa—, IBM se halló representada por cincuenta y cuatro personas procedentes de doce departamentos diferentes.

Gracias a este impulso inicial, IBM desarrolló una estrategia para abordar el tema, creó una unidad especial y, el 1 de diciembre de 1995, abrió su propia división de Internet, dirigida por John Patrick, vicepresidente adjunto y jefe principal de tecnología. De este modo, lo que comenzara siendo un equipo virtual terminó convirtiéndose en una división formal que hoy en día cuenta con unas seiscientas personas.

Uno de sus proyectos —el website para los juegos olímpicos de Atlanta de 1996— fue un rotundo éxito, ya que se vio visitado por once millones de personas al día. De este modo, el departamento de I+D(investigación y desarrollo) de IBM disfrutó de una oportunidad natural para poner a punto un software experimental que podía gestionar una cantidad inmensa de información que acabó convirtiéndose en uno de los muchos productos comerciales para la Red que han sido el fruto natural de la intuición original de Patrick.

Los ingredientes fundamentales de la catalización del cambio

Hoy en día, las empresas están continuamente remodelándose, escindiéndose, fusionándose, comprándose, eliminando jerarquías y siendo cada vez más globales. La aceleración del cambio que ha tenido lugar en la década de los noventa ha convertido a la capacidad de dirigir a los demás en una competencia de importancia creciente. En los primeros estudios realizados en los setenta y los ochenta, ser un catalizador del cambio no era algo especialmente valorado pero, en la medida en que nos aproximamos al fin del milenio, cada vez son más las compañías que recompensan específicamente a los que facilitaron el cambio.

¿Cuáles son las cualidades que hacen de alguien un catalizador eficaz del cambio? «Cuando tratamos de ayudar a que una empresa se transforme, las habilidades personales de sus líderes resultan sumamente importantes — afirma John Ferreira, socio de Deloitte y Touche Consulting—. Podríamos resumir todo esto diciendo que les ayudamos a ser más ágiles, y para ello debernos acortar la distancia existente entre los diferentes estamentos de la organización, lo cual requiere gente que no se halle a un nivel muy superior, que no sea un teórico, sino que posea la suficiente experiencia práctica como para estar en contacto con lo que ocurre y sepa cómo funcionan concretamente las cosas, requisitos que suelen cumplir más fácilmente los jefes de nivel intermedio.»

Pero el catalizador del cambio no sólo debe ser técnicamente diestro sino que también debe poseer un amplio abanico de competencias emocionales. «Lo que buscamos —agrega Ferreira— es un jefe intermedio que pueda acceder al despacho del vicepresidente y decirle lo que tiene que hacer, sin sentirse intimidado por ello.»

Fueron precisamente los líderes que poseían este tipo de capacidades los que han ayudado a capear adecuadamente el temporal a una gran empresa de servicios financieros que recientemente se ha visto obligada a atravesar una tumultuosa liberalización del sector y la creciente competencia del mercado.

Pero, además de un alto nivel de confianza en sí mismos, los catalizadores del cambio más adecuados poseen un alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como cierto instinto natural para la política del mundo organizativo. Como dice Ferreira: «Para esto hace falta personas que se tomen esto como una misión y no simplemente como un trabajo, personas que estén apasionadas por el cambio, personas, en suma, que se levanten por la mañana pensando en él. Es como la diferencia existente entre el inquilino y el propietario, porque éste último siempre se halla más comprometido. Y esto es algo crucial, porque exige la perseverancia necesaria como para atravesar las cortinas de humo que se levantan y superar todas las resistencias que aparecen. Usted debe saber el modo de usarnos a nosotros, los asesores, para demostrar su punto de vista a la persona adecuada en el momento adecuado. Y para ello debe perseverar, forjar coaliciones de apoyo, hasta que alcance una masa crítica que le permita llegar adonde se haya propuesto».

El "líder transformacional"

Las personas que catalizan más adecuadamente el cambio no son necesariamente innovadoras, porque, si bien reconocen el valor de una nueva idea o manera de hacer las cosas, no suelen ser ellos los que impulsan originalmente la innovación. Para las empresas que sortean las olas del cambio —¿y qué empresa no lo hace en estos días?— no basta con el jefe tradicional sino que necesita un líder carismático e intuitivo.

El modelo de
"liderazgo transformacional'
va más allá del estilo de gestión habitual y
exige un tipo de líder cuyo entusiasmo sea capaz de movilizar a sus colaboradores. Son líderes que no ordenan ni dirigen a los demás sino que les inspiran y que, al articular su visión, se sienten intelectual y emocionalmente estimulados. Muestran una fuerte creencia en su intuición, y alientan a los demás a seguirles. Y también son personas que fomentan las relaciones con sus subordinados.

A diferencia de las modalidades más racionales del liderazgo, según las cuales los líderes recurren a las retribuciones, gratificaciones y ascensos para movilizar a sus empleados, el
"líder transformacional'
promueve un cambio orgánico alentando directamente las emociones y apelando a la sensación de valor y de sentido de cada persona.
De este modo, el trabajo se convierte en un tipo de afirmación moral, una demostración de compromiso con una misión más elevada que subraya la sensación de compartir una identidad valiosa.

Pero, para ello, el líder debe articular una visión movilizadora de los nuevos objetivos de la organización. Y, aun en el caso de que las metas pudieran ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar emocionalmente satisfactorio.
Despertar así las emociones de las personas y alentarlas a alcanzar metas nobles y elevadas proporciona al líder un poderoso motivo movilizador del cambio.
De hecho, las investigaciones realizadas al respecto muestran que
este tipo de liderazgo promueve un mayor esfuerzo y un mejor rendimiento de los subordinados.

Las artes emocionales

Un ejemplo de este estilo de liderazgo transformacional nos lo proporciona una gran empresa financiera canadiense que estaba bregando con la inmensa turbulencia del mercado y el alto grado de incertidumbre que genera toda liberalización. Lo que fuera una compañía seria y próspera en un mercado protegido debía mostrar ahora su agilidad para conservar un sitio en el sector que una vez liderara.

Cierta investigación realizó un seguimiento, durante un año, de un grupo de altos directivos de los cuatro niveles superiores de la empresa para determinar el modo como dirigían sus departamentos en aquellos tiempos turbulentos. Al final de aquel período, cada uno de ellos fue evaluado en función de la mejora de la productividad, las bonificaciones y la relación salario/presupuesto, descubriendo que, si bien algunos sólo lograron el 17% de las metas previstas, otros, en cambio, alcanzaron cerca del 84%.

La investigación demostró que los que tenían más éxito eran los que confiaban en el estilo transformacional, mientras que los directivos que se aferraban a la gestión habitual acabaron viéndose obligados a realizar ajustes de plantilla.

Los subordinados calificaban a los primeros como muy carismáticos y flexibles, y parecían contagiar a su entorno su confianza y competencia, fomentando la imaginación, adaptabilidad y sentido de la innovación de sus subordinados.

Este estudio nos remite a otro llevado a cabo por John Kotter, un experto en liderazgo de la Harvard Business School, que subraya la diferencia existente entre "gestión" y "liderazgo". Desde su punto de vista, la gestión tiene que ver con la forma como las empresas complejas mantienen el orden y la productividad. El liderazgo, por su parte, se refiere a la adaptación eficaz a los cambios provocados por la competitividad y la extrema fugacidad de los tiempos en que nos ha tocado vivir.