La práctica de la Inteligencia Emocional (40 page)

Los inversores que se arriesgaron a participar en los proyectos gestados en Silicon Valley hicieron mucho más que descubrir un filón e invertir dinero en su explotación, porque han seguido manteniendo una estrecha relación de apoyo con estas empresas facilitándoles el contacto con expertos en gestión, financiación e incluso la captación de investigadores y talentos tecnológicos.

Casi todas las empresas promocionadas por la firma Kleiner Perkins Caulfield y Byers les fueron recomendadas por algún conocido en quien confiaban. En opinión de John Doerr, socio de esta empresa: «creo que Silicon Valley es un sistema muy eficaz de aglutinar personas, proyectos y capitales». Y la adecuada articulación de este sistema de conexiones puede generar una inmensa fortuna, mientras que su ausencia —especialmente en tiempos difíciles— puede acabar pasando factura.

Redes sociales y capital personal

A finales de la década de los ochenta y a sus veinticuatro años de edad, un bolsista de Wall Street gestionaba una fortuna de tres mil millones de dólares en el mercado de acciones y sus beneficios eran espectaculares. Pero la mayor parte de las acciones que manejaba giraban en torno a negocios de alto riesgo y lo perdió casi todo en el crack de octubre de 1987, cuando se quedó sin trabajo.

«Fue entonces —me dijo su esposa— cuando aprendió la lección de que las relaciones lo son todo en el mundo de los negocios. No tenía a nadie a quien pudiera recurrir. Estaba tan orgulloso y henchido de sí que no se había molestado en cultivar el tipo de relaciones que pudieran haberle echado una mano en aquel momento, de modo que, cuando trató de buscar un nuevo trabajo, tampoco hubo nadie que pudiera ayudarle.»

Al cabo de seis meses —y más de quinientas llamadas telefónicas infructuosas— acabó consiguiendo otro trabajo mucho más humilde desde el que comenzar de nuevo. No obstante, su actitud básica había experimentado una transformación radical.

«Hoy en día —prosigue su esposa— es el presidente de una sociedad profesional local y conoce a todas las personas importantes del sector, de modo que es muy posible que, hoy en día, en caso de perder su trabajo no le hiciera falta más que una llamada telefónica para encontrar otro.»

Las redes de contactos constituyen una especie de capital personal. El adecuado éxito de nuestro trabajo depende, en mayor o menor medida, de una red configurada por otras personas.
Aunque pueda parecer que uno tiene el control de su propio trabajo, como dijo cierto ejecutivo: «hay centenares de personas, además de mis subordinados inmediatos, sobre las que no tengo control alguno y que pueden influir en mi rendimiento laboral, y, de entre todas ellas, tal vez haya un par de decenas que son realmente esenciales».

Una de las virtudes del establecimiento de relaciones tiene que ver con la buena disposición y confianza que generan.
Los jefes más eficaces son auténticos maestros en el cultivo de este tipo de relaciones, cosa que no ocurre con los demás. Y las relaciones son especialmente importantes para poder ascender en una organización, ya que constituyen los eslabones que permiten conocer las habilidades de las distintas personas.

Estas redes pueden ser bastante diferentes a las amistades que cultivamos por mero placer. En este sentido, el establecimiento de una red de relaciones tiene un motivo, son amistades con un propósito.
De este modo, las personas diestras en establecer redes suelen combinar su vida privada con su vida profesional, algo que exige claridad y disciplina para no acabar mezclando la vida privada con la agenda laboral.

Las personas tímidas, introvertidas y solitarias son, obviamente, pobres en el cultivo de este tipo de relaciones. Y quienes se limitan a aceptar las invitaciones que les hacen pero no responden del mismo modo o limitan su conversación a las cuestiones laborales, hacen muy poco por ampliar su red de relaciones.

Otro error muy común consiste en el hecho de proteger en demasía el tiempo o la agenda de trabajo, rechazando las oportunidades que se presentan para colaborar o trabajar en equipo, con el resultado de terminar despertando el resentimiento y una red de relaciones muy superficial. Pero quienes no saben decir "no" cuando alguien solicita su ayuda corren el riesgo de poner en peligro su propio trabajo.
Los trabajadores "estrella" son capaces de cumplir con su cometido al tiempo que ayudan a compañeros cuidadosamente elegidos, forjando, por así decirlo, deudas de compromiso con personas que pueden resultar cruciales en algún momento.

El
rapport
es central para el establecimiento de relaciones sólidas y provechosas. A fin de cuentas, el rapport se establece en torno a la
empatía
y suele aparecer de manera natural en el curso de cualquier conversación casual en torno al cónyuge, los hijos, el deporte y las cuestiones de la vida misma. Finalmente, el establecimiento de una estrecha amistad laboral consolida una alianza, una relación con la que generalmente puede contarse. Las personas muy hábiles en el establecimiento de relaciones como, por ejemplo, Katzenberg o Doerr, disponen de la posibilidad de recurrir a una amplia —y siempre creciente— red de amistades.

El estrechamiento de las relaciones

Marks and Spencer, la conocida cadena británica de grandes almacenes, ofrece un curioso regalo a sus proveedores habituales, una tarjeta especial que les permite acceder a las oficinas centrales. Y, aunque siguen teniendo que concertar una cita para hablar con los jefes, la tarjeta les hace sentirse miembros de la familia de la empresa.

Y esto es precisamente lo importante, porque
la tarjeta en cuestión forma parte de una estrategia deliberada para fomentar las relaciones de confianza y cooperación con sus proveedores.
Este esfuerzo también incluye viajes con los proveedores a ferias de muestras y a otros países para buscar nuevas materias primas, con el objetivo de fortalecer la relación, y así descubrir nuevas posibilidades para los productos que puedan desarrollaren común.

La actitud de Marks and Spencer
ilustra la tendencia a establecer relaciones de cooperación —en lugar de relaciones de competencia
— entre los proveedores y los propietarios de grandes almacenes. Y esta estrategia tiene beneficios muy tangibles, ya que un análisis realizado sobre doscientas dieciocho tiendas de repuestos de automóvil demostró que sólo el 22% de los minoristas, que confiaban en su fabricante y estaban menos dispuestos a buscar fuentes alternativas de suministros, tenían, además, un índice de ventas de sus productos un 78% superior con respecto a quienes no confiaban en él.

Si bien los vínculos con empresas tan grandes pueden parecer algo abstracto, lo cierto es que constituyen el caldo de cultivo de las relaciones cotidianas que se establecen entre los agentes de ventas, los jefes de contabilidad, los encargados de desarrollo del producto y similares.
Estas alianzas personales tienen beneficios concretos para ambas partes, ya que les sirven para compartir información importante y asignar personas y recursos que les permitan una mejor adaptación a las demandas de los consumidores.
En ocasiones, los miembros de una empresa pueden actuar como asesores de facto de otra. Por ejemplo, cierto equipo de ventas de Kraft Foods patrocinó un estudio de seis meses a un proveedor de productos lácteos, que le sirvió para proponer una serie de recomendaciones para la reorganización de los expositores y el desarrollo de artículos que reflejaran las nuevas tendencias del mercado. Como resultado de este estudio, las ventas de aquel proveedor —y, en consecuencia, de los productos de Kraft— aumentaron un 22%.

Veamos otro ejemplo. Procter and Gamble solían pagar a sus jefes de ventas en función del volumen total de pedidos que conseguían de los comercios a los que proveían, aun cuando aquel pedido terminara relegado al almacén. Pero esto significaba que al personal de Procter & Gamble se le recompensaba por una estrategia que, a fin de cuentas, engañaba a los minoristas y terminaba erosionando las relaciones comerciales. Hoy en día Procter & Gamble ha cambiado de política y remunera a sus vendedores en función de la maximización tanto de los resultados de Procter & Gamble como de los de las tiendas que comercializan sus productos.

Dado que la relación existente entre dos empresas no es nada más que la suma total de las relaciones que mantienen sus integrantes, la química interpersonal resulta fundamental.
Es por ello por lo que Sherwin—Williams, el fabricante de pinturas, invita a los jefes de Sears Roebuck, uno de sus principales distribuidores, a elegir a los representantes que gestionarán su cuenta.

Como dice Nirmalya Kumar en la Harvard Business Review. «La confianza tiene implicaciones fundamentales en lo que respecta al tipo de personas contratadas por una empresa... Los fabricantes, vendedores y compradores tradicionales se han centrado exclusivamente en la cantidad y en el dinero. Ha llegado ya el momento de reemplazarlos por jefes con tacto y modales mucho más apropiados».

COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN

Trabajar con los demás en la consecución de objetivos compartidos

_Las personas dotadas de esta competencia_

• Equilibran el centramiento en la tarea con la atención a las relaciones

• Colaboran y comparten planes, información y recursos_

• Promueven un clima de amistad y cooperación_

• Buscan y alientan las oportunidades de colaboración_

Todos a una

Intel, la próspera empresa dedicada a la fabricación de procesadores de ordenador, tuvo que afrontar un problema paradójico ya que su éxito estaba, en cierto modo, acabando con ella. La intensa especialización en la tarea, la concentración en el desarrollo del producto, la permanencia en la cresta de la ola de la puesta en marcha de nuevas tecnologías y las mejoras en la comercialización de los nuevos productos le habían proporcionado una cuota enorme de mercado y unos sustanciosos beneficios. Pero para muchas personas su trabajo había dejado de ser divertido.

Ésta fue, al menos, la conclusión de una de las empresas de asesores contratadas por Intel para tratarde comprender lo que estaba ocurriendo.

«Ellos —me dijeron los asesores— querían un taller de formación para atender más adecuadamente al aspecto relacional de su trabajo, que cada vez resultaba menos satisfactorio. En lo personal se llevaban bien pero el trabajo estaba tan centrado en la tarea que sus relaciones laborales comenzaban a resentirse. Era necesario, pues, hacer comprender a los supervisores que no bastaba con cumplir los objetivos encomendados si ello acababa destruyendo las relaciones de los equipos de trabajo; era necesario, en suma, que los jefes se dieran cuenta de que el descuido de los factores "blandos" tiene consecuencias francamente "duras".»

Esta crisis interpersonal de Intel refleja la importancia del espíritu de colaboración y cooperación.
Los grupos que se divierten juntos —que disfrutan estando en compañía, que pueden bromear y que comparten buenos momentos— disponen de suficiente capital emocional no sólo para sacar provecho de los buenos momentos sino también para afrontar los malos.
Es muy probable que, cuando se hallen sometidos a presión, los grupos que no comparten este vínculo emocional se estanquen, funcionen mal o terminen desintegrándose.

Hasta quienes suscriben la ideología implacable de que el mundo de los negocios es una guerra y no perciben el menor interés en cultivar un clima más humano, harían bien en considerar los posibles beneficios que se derivan del cultivo del
esprit de corps
característico de las organizaciones militares. En este sentido,
la comprensión profunda de lo que hace que una unidad funcione bien, sea eficaz, mantenga elevada la moral y pueda sobrevivir en condiciones de presión extrema son los vínculos emocionales.

El matrimonio organizativo

Todos sabían que la reunión había supuesto un desastre personal para Al, nuevo vicepresidente de un gran centro médico urbano. Y, aunque todo el mundo estaba de acuerdo con el objetivo inicial de la reunión, que era el de crear una nueva imagen y una estrategia para un proyecto comunitario fracasado que estaba tratando de relanzar, Al acabó echándolo todo a perder. Como él mismo terminaría admitiendo: «fue como si me hubiera dado una patada en mi propio trasero».

El primer error de Al fue el de convocar una reunión del equipo directivo del hospital —ya, de porsi, sobrecargado— en un plazo demasiado corto, eligiendo además un día en que sabía que el encargado de la sección de enfermería — alguien cuya contribución era crucial— solía librar y tampoco podría asistir el asesor del equipo directivo. Otro de sus errores fue que, a pesar de tratarse de su estreno como nuevo vicepresidente, no se había preparado la reunión. El tercer—y tal vez más importante— error de Al fue el de haber rechazado la ayuda de Sarah, su jefa y presidenta del centro médico, para planificar el encuentro.

Cuando la reunión concluyó, resultó evidente que Al estaba demasiado nervioso y que aquélla había sido una completa pérdida de tiempo. Sarah, por su parte, era consciente de que la desastrosa intervención de Al había puesto de manifiesto que su decisión de haberle colocado en el puesto de vicepresidente había sido equivocada.

En opinión de James Krantz, profesor de la Yale School of Organization and Management, que conocía la relación laboral existente entre Al y Sarah, el fracaso de la reunión no era sino uno de los muchos indicadores de que algo funcionaba mal. Con una rapidez pasmosa habían caído en una pauta de relación que sacaba a relucir lo peor de cada uno. Al consideraba que Sarah era despótica e hipercrítica y que nunca estaba de acuerdo con sus acciones, mientras que Sarah, por su parte, afirmaba que Al le parecía pasivo, incompetente y siempre se mostraba enojado con ella.
Eran, pues, como una pareja atrapada en una relación emocional miserable, excepto que no se trataba de su vida privada sino de la laboral.

Y eso, como señala Krantz, es algo que puede ocurrir con una facilidad pasmosa, porque la dependencia existente entre jefes y subordinados suele hacerles caer en una dinámica emocional sumamente destructiva.
El hecho de que los jefes sean responsables de sus subordinados confiere a éstos el poder de hacerles parecer eficaces —o ineptos— ante los ojos de sus superiores. El subordinado, por su parte, es sumamente dependiente de su jefe porque se halla a merced de él en lo que respecta a los ascensos, los aumentos de sueldo o el simple mantenimiento de su trabajo.