La práctica de la Inteligencia Emocional (35 page)

Canales de negociación

Las negociaciones, en su mayor parte informales, ocurren continuamente. Consideremos, por ejemplo, la siguiente negociación entre un fabricante y los comerciantes que venden sus productos: «He perdido la oportunidad de representar a una de las principales firmas de joyería femenina —explica el propietario de una pequeña boutique—. Estaba ultimando un trato con el distribuidor cuando recibió una oferta mejor de otro comercio. Entonces yo le hice una contraoferta, pero el otro comercio se hizo con el trato y como la empresa no quiere abrir dos puntos de venta en una población tan pequeña como la nuestra, he desaprovechado la ocasión».

Los canales de distribución resultan tan esenciales para la supervivencia de los fabricantes como de los minoristas, algo que obliga a ambas partes a negociar continuamente precios, plazos de pago y puntualidad de las entregas.

La mayor parte de los "canales de relación" son simbióticos y a largo plazo. Y en toda relación a largo plazo, los problemas van cociéndose a fuego lento y sólo emergen a la superficie en contadas ocasiones. Entonces es cuando las partes implicadas suelen recurrir a una de las tres estrategias siguientes de negociación: resolución de conflictos (una solución en donde ambas partes obtienen ventajas equitativas), compromiso (una solución en la que ambas partes renuncian equitativamente a algo) e imposición (en donde una parte fuerza a la otra a hacer concesiones).

Cierta encuesta reveló que el estilo de negociación existente entre los jefes de sección de grandes almacenes —cada uno de los cuales compraba mercancías por un valor de quince a treinta millones de dólares— constituía un barómetro exacto de la salud de la relación fabricante—vendedor.27 En este sentido, las negociaciones que giran en torno a amenazas y exigencias presagian un mal futuro porque los comerciantes terminan amargados e insatisfechos y no tardan en abandonar el producto. En cambio, en aquellos casos caracterizados por la resolución de problemas o el compromiso la relación es mucho más duradera.

Las amenazas y las exigencias emponzoñan las aguas de la negociación. Como demostró la encuesta que acabamos de citar, aun en aquellos casos en que una parte sea mucho más fuerte que la otra, la generosidad puede ser una estrategia provechosa a largo plazo, especialmente cuando se ven obligados a mantener una relación continua. Éste es precisamente el motivo por el cual, como acabamos de decir, las negociaciones en las que un comerciante depende exclusivamente de un solo fabricante no suelen ser de dominio, porque la necesidad de una relación prolongada y de mutua dependencia impone un espíritu de cooperación entre ambas partes.

Resolución creativa de conflictos

Cierto día, Linda Lantieri caminaba por un desolado bloque de edificios ruinosos y semiapuntalados cuando de pronto se vio rodeada por tres adolescentes de unos catorce años de edad que parecían haber surgido de la nada. Uno de ellos esgrimía un cuchillo con una hoja de unos diez centímetros con el que la amenazó.

—¡Dame tu bolso ahora mismo! —gritó el muchacho del cuchillo. Aunque estaba asustada, Lantieri tuvo la presencia de ánimo necesaria para respirar varias veces y responder con frialdad:

—Sabéis, me siento un tanto incómoda, estáis invadiendo mi espacio. ¿Podríais alejaros un poco más?

Lantieri miraba de reojo la acera y, para su sorpresa, vio que los tres pares de zapatillas deportivas daban unos pasos atrás.

—Gracias —dijo. Y luego prosiguió—. Ahora puedo escucharos, pero tenéis que decirme la verdad. Estoy un poco nerviosa con ese cuchillo. Me pregunto si podríais alejarlo un poco.

Al cabo de lo que pareció ser una eternidad preñada de silencio e incertidumbre, el muchacho acabó guardándose el cuchillo. Luego Lantieri sacó un billete de veinte dólares de su bolso, miró directamente a los ojos del que la había amenazado y preguntó:

—¿A quién debo darle esto?

—A mí—respondió.

Entonces, mirando a los otros dos, les preguntó si estaban de acuerdo y uno de ellos hizo una señal de asentimiento.

—Muy bien —dijo, entregando al líder el billete de veinte dólares—. Ahora voy a quedarme aquí mientras os marcháis.

Sorprendidos, los muchachos comenzaron a alejarse lentamente echando un vistazo hacia atrás de vez en cuando, hasta que empezaron a correr. ¡Estaban huyendo!

En cierto sentido, este pequeño milagro que volvió las cosas del revés no resulta tan sorprendente como pudiera parecer a simple vista. A fin de cuentas, Lantieri es la fundadora y directora del programa Resolving Conflict Creatively y enseña este tipo de habilidades en las escuelas de Nueva York. Lantieri — antigua maestra de una escuela de Harlem no muy distante del desolado barrio en donde sufrió el atraco— se ha especializado en las habilidades de la negociación y resolución amistosa de conflictos, y hoy en día enseña su programa en cuatrocientas escuelas distribuidas por todos los Estados Unidos.

Pero Lantieri no sólo ha promovido la resolución de conflictos, sino que también ha sido la primera persona que ha logrado convencer a nuestros escépticos consejos escolares de que aprobaran la enseñanza de su programa. De hecho, cuando el consejo asesor de una escuela de un pueblo californiano quedó paralizado por el enfrentamiento entre dos grupos, ambos bandos quedaron tan impresionados por sus habilidades negociadoras que le pidieron que les ayudara a superar el conflicto.

Las excepcionales habilidades de Lantieri ilustran perfectamente
algunas facetas fundamentales de la capacidad de resolución de conflictos:

• Comience calmándose, establezca contacto con sus pensamientos y busque el modo de expresarlos

• Muéstrese dispuesto a resolver las cosas hablando del problema en lugar de dejarse llevar por la agresividad

• Formule su punto de vista en un lenguaje neutro más que en un tono de enfrentamiento

• Trate de encontrar formas equitativas de resolver el problema, colaborando para encontrar una solución admisible para las partes en litigio

Estas estrategias se asemejan a las que evidencian las soluciones
"todos ganan"
^:2
de los expertos del Harvard's Center for Negotiation. Pero, si bien poner en práctica estas estrategias puede parecer sencillo, realizarlas de un modo tan brillante como lo hace Lantieri necesitan competencias emocionales tales como el autoconocimiento, la confianza en sí mismo, el autocontrol y la empatía. Recuerde que la empatía no consiste necesariamente en ceder a las demandas de la otra parte, ya que saber cómo se siente alguien no supone estar de acuerdo con él. Pero sofocar la empatía a fin de mantener una actitud inflexible puede conducir al estancamiento y la polarización de actitudes.

LIDERAZGO

Inspirar y guiar a los individuos o a los grupos

Las personas dotadas de esta competencia

tratar de convencer a sus empleados de que participaran en su proyecto de reducción de costes.

Cierto amigo suyo comentaba su estilo de liderazgo diciendo: «uno puede ser duro sin necesidad de llegara ser un bastardo».

Aunque el ferrocarril tenía un déficit de tres mil millones de dólares cuando Grinstein se hizo cargo de él, las cosas no tardaron en cambiar, y en 1995 compró la Santa Fe Pacific y creó la mayor red ferroviaria de los Estados Unidos.

Veamos ahora el caso de Ronald W. Alien, que fue despedido de su puesto como director general de Delta Airlines en abril de 1997, una época en que la empresa disfrutaba de unos beneficios ciertamente extraordinarios.

Alien había ido ascendiendo hasta alcanzar el rango de director genera] en 1987, haciéndose cargo del timón ruando la industria de la aviación se vio completamente liberalizada. Su estrategia consistió en hacer que la empresa llegara a ser competitiva en el mercado internacional, de modo que en 1991 compró la Pan American World Airways, que acababa de declararse en bancarrota, para poder acceder al mercado europeo. Pero aquella operación fue un inmenso error de cálculo que acabó suponiendo un verdadero lastre para Delta, que comenzó a ver cómo sus beneficios caían en picado. De este modo Delta, que siempre había sido una empresa boyante, se vio atrapada, a los tres años de la compra de Pan Am, en una deuda anual cifrada en quinientos millones de dólares.

Pero no fue esta desastrosa decisión financiera la que le costó a Alien el puesto, sino su reacción ante ella, que le convirtió en un jefe duro y a veces incluso hasta despiadado que se ganó la reputación de humillar a los subordinados amonestándoles sin empacho en público. Silenció la oposición de los altos ejecutivos, llegando a reemplazar al jefe de finanzas que se había mostrado abiertamente en desacuerdo con la compra de Pan Am. Según se dice, cuando otro alto ejecutivo (con el que había competido por el puesto de director general) le anunció que se marchaba para hacerse cargo de la Continental Airlines, Alien le pidió que le devolviera las llaves del automóvil de la empresa, obligándole incluso a volver a su casa en taxi.

Pero, dejando de lado estas pequeñas mezquindades, el peor defecto de Alien fue su crueldad, que acabó con doce mil puestos de trabajo —una tercera parte del personal de Delta— algunos de los cuales ciertamente estaban de sobra, pero otros muchos eran realmente vitales para la empresa. A estos profundos recortes sucedió una precipitada caída en picado en las cifras de la que había sido una reputada y envidiable compañía aérea. Entonces Delta comenzó a verse asediada por todo tipo de reclamaciones judiciales, que iban desde la suciedad de los aviones hasta la demora en las salidas y el extravío del equipaje. Y es que la intervención quirúrgica de Alien no sólo había extirpado el tumor que aquejaba a Delta sino que también la había despojado de su espíritu.

Los empleados de Delta estaban conmocionados porque la empresa nunca les había tratado de un modo tan desconsiderado. La inseguridad y el malestar iban en aumento. Aun después de poner nuevamente a flote a la compañía, una encuesta realizada sobre veinticinco mil empleados reveló que la mayor parte de ellos tenían miedo y se mostraban escépticos y hostiles hacia el liderazgo de Alien.

En octubre de 1996, Alien admitió públicamente que su campaña draconiana de reducción de costes había tenido efectos devastadores en Delta. Pero su único comentario al respecto fue: «Así son las cosas», una frase que acabó convirtiéndose en el eslógan de las reclamaciones de los empleados y terminó viéndose reflejada en los pins que adornaban los uniformes de los pilotos, las azafatas y los mecánicos.

De modo que, cuando llegó el momento de renovar su contrato, el consejo directivo de Delta no se centró exclusivamente en las cifras que reflejaban la salud global de la compañía. La reputación de Delta estaba en entredicho, los ejecutivos más relevantes habían abandonado la empresa y, lo peor de todo, la moral de los trabajadores se hallaba por los suelos.

Entonces fue cuando el consejo —dirigido precisamente por Gerald Grinstein— tomó cartas en el asunto y Alien, el hombre de cincuenta y cinco años cuyo poder había una vez sido tan grande que llegó a ser presidente del consejo de administración, director general y gerente al mismo tiempo, se vio despedido por haber sofocado el alma de la empresa.

El liderazgo que infunde energía

La historia de Gerald Grinstein y Robert W. Alien demuestra que el arte del liderazgo no consiste tanto en el cambio mismo como en la forma en que la persona consigue el cambio. Ambos ejecutivos habían tenido que atravesar el mismo penoso proceso de reducción de costes, pero el primero lo hizo de un modo que mantuvo la fidelidad y el espíritu de los empleados mientras que el otro acabó desmoralizando y confundiendo a toda la plantilla.

El líder diestro no pierde el contacto con las corrientes emocionales sutiles que mueven a los grupos y es capaz de anticipar el impacto de sus decisiones al respecto.
Una de las formas en que el líder consolida su credibilidad radica en su capacidad para captar los sentimientos inexpresados y articularlos en beneficio del grupo, de un modo que no hace sino corroborar tácitamente a sus interlocutores que han sido adecuadamente comprendidos. En este sentido, el líder es un espejo que refleja la propia experiencia del grupo.

Pero el líder es también una fuente clave del clima emocional de la organización y su empuje puede movilizar a todo un grupo en la misma dirección.
Como dijo Birgitta Wistrand, directora general de una compañía sueca: «liderares infundir energía».

Esta transmisión de energía emocional convierte a los líderes en los auténticos timoneles de una empresa, quienes acabarán determinando su curso y su dirección. Cuando Lou Gerstner, por ejemplo, entró como director general de IBM, sabía que, para lograr salvar a la empresa, debía transformar radicalmente la "política" imperante. Y, como él mismo dijo: «Eso no es algo que pueda hacerse limitándose a escribir informes sino apelando a las emociones. Porque, en definitiva, las personas no sólo participan con sus mentes sino también con sus corazones y sus vísceras».

La capacidad de convencimiento de un líder depende parcialmente de la forma como las emociones fluyen dentro del grupo.
Ya hemos dicho que
las emociones emanan de la persona más expresiva del grupo.
Pero esta capacidad se amplía en el caso de los líderes, dado que, en los grupos,
la gente presta más atención al líder que a cualquier otra persona. Y esta atención es la que magnifica el impacto del estado de ánimo del líder sobre el grupo, de modo que un pequeño cambio en el tono de voz o en la expresión facial de la figura que ostenta el poder tiene mucho más impacto que una manifestación explosiva puntual de alguien que ocupe un puesto inferior.

Pero la gente no sólo presta más atención a los líderes, sino que incluso tiende a imitarles.
Es frecuente, por ejemplo, que el personal de Microsoft pasee de un lado a otro mientras piensan en ésta o aquélla cuestión, un homenaje no verbal a un conocido hábito de Gates. Esa imitación es una forma inconsciente de mostrar lealtad y conexión con la persona más poderosa del grupo.

Durante su presidencia, Ronald Reagan era conocido como «el Gran Comunicador». Como actor profesional, el poder emocional de su carisma se manifestó en un estudio de la forma en que sus expresiones faciales afectaron a quienes presenciaron el debate electoral con su adversario, Walter Mondale. Cuando Reagan sonreía, la gente que le veía —aun en vídeo—también tendía a sonreír y, cuando mostraba un gesto desaprobador, lo mismo hacían sus espectadores. Mondale, que perdió aquella elección, no poseía tal impacto emocional, ni siquiera sobre quienes simpatizaban con sus puntos de vista."