La práctica de la Inteligencia Emocional (33 page)

Esta competencia emocional es el rasgo más característico de las personas que mejor desempeñan su trabajo, especialmente en las categorías de supervisores, jefes y directivos. Cada nivel, sin embargo, requiere una comprensión particular de la influencia. «Cuando se accede —me contaba Richard Boyatzis— a los escalafones inferiores de la jerarquía directiva, el afán de poder y la preocupación excesiva por la imagen, por ejemplo, pueden llevarle a cometer errores importantes, especialmente cuando uno se da muchas ínfulas y cae en las trampas del poder. Si, por ejemplo, acabaran de nombrarle jefe de ventas y tratara de impresionar a sus subordinados distanciándose de ellos o cambiando de estatus, vistiendo trajes caros o pidiendo a sus subordinados que dejaran de llamarle por su nombre de pila, sólo lograría confundirles.»

Algunas de las estrategias utilizadas por los trabajadores "estrella" son el control de la impresión que suscitan en los demás, la capacidad de apelar a la razón y a los hechos, los razonamientos o las acciones contundentes, el establecimiento de coaliciones y apoyos entre bastidores, el énfasis en la información más relevante etcétera.
Por ejemplo, la primera medida que tomó cierto jefe sobresaliente que acababa de ser ascendido al puesto de jefe del departamento del control de calidad fue la de cambiar el nombre de su departamento por el de servicio de cualidad, un cambio sutil pero rotundo: «No quería dar la imagen de una sección exclusivamente policial, sino de una especie de servicio técnico. Así hemos podido llegar a ejercer un férreo control para atender las posibles quejas de nuestros clientes y, en cambio, el departamento de producción no se pone inmediatamente a la de—fensiva».

Las acciones contundentes tienen la virtud de captar la atención y despertar la emoción de los demás y, cuando son adecuadas, son las estrategias más adecuadas del arte de la influencia. Y con el término "contundente" no me estoy refiriendo exactamente a las presentaciones brillantes, ya que a veces puede lograrse el mismo efecto con los medios más prosaicos. ¡Cierto vendedor consiguió un nuevo cliente para su empresa invirtiendo varias horas con la camisa remangada y utilizando uno de sus productos para reparar la pieza de cierto equipo —¡que, por cierto, era de la competencia!— mostrando así la clase de servicio que podría esperar de su empresa." Como él mismo dijo: «¡se quedaron boquiabiertos!».

Primer paso: establecer el rapport
⁹

La empatía es esencial para promover la influencia porque resulta imposible impactar positivamente a los demás sin saber qué es lo que sienten y sin tratar de comprender su punto de vista.
Por esto las personas que tienen dificultades para captar las señales emocionales de los demás y son poco diestras en las interacciones sociales son también muy poco persuasivas.

El primer paso que conduce a la influencia consiste en el establecimiento del rapport.
Para cierto analista financiero de una compañía petrolífera de los Estados Unidos, esto supuso cambiar la forma en que se relacionaba con los representantes de un banco suramericano." Según dijo: «El banco desempeña para nosotros un papel muy importante. Pero, como en Suramérica los lazos de amistad tienen tanta importancia en el mundo de los negocios, antes de poder recabar la ayuda de alguien para resolver un problema, tuve que establecer una red de amistades». Y la táctica que empleó para ello fue un largo y relajado encuentro tomando café con varios de los agentes clave en donde no hablaron exclusivamente de su trabajo sino también de ellos mismos, de sus familias y de sus vidas.

En este mismo sentido, cierto vendedor me dijo: «lo primero que hago cuando voy a visitar a un cliente es echar un vistazo a su oficina para poder descubrir algo que le interese y sirva para entablar un diálogo», un enfoque que da por sentado que la persuasión requiere del adecuado establecimiento del rapport. Otro vendedor comentaba: «Eso quiere decir que, en ciertas ocasiones, voy de visita sin mi cartera y le digo al cliente, "¿Cómo van las cosas? ¿Te apetece un perrito caliente?" Y también tengo muy claro que, cuando debo visitar a alguien que viste con téjanos y camisa de franela, no me pongo un traje».

Este tipo de habilidades son también las que despliega el directivo que tiene que convencer a alguien para que acepte un trabajo que requiere mudarse a otra ciudad y, sabiendo que le gusta la pesca, se extiende profusamente en las ventajas del lugar o aprovecha la afición de su esposa por la equitación para presentarle a varios amigos que también están interesados en ese deporte.

La
persuasión
se ve facilitada por la identificación de un factor común que sirva de vínculo, para lo cual tomarse el tiempo necesario no es un paso hacia atrás sino algo realmente esencial.
La advertencia hecha por un director general distante y casi invisible tiene un efecto persuasivo muy inferior al mismo mensaje transmitido por alguien con quien se mantenga un contacto cotidiano.

En este sentido, una estrategia que puede servir para favorecer los cambios en una gran empresa consiste en servirnos de la red de influencias que nos proporcionan los líderes locales, es decir, los individuos a quienes todos conocen, quieren y respetan.

Las estrategias más eficaces en este sentido son las indirectas, en las que la mano del artífice resulta casi invisible.
Se trata de personas que cuentan siempre con el apoyo de alguien en quien delegar funciones, establecen redes de influencia, forjan eficaces coaliciones entre bastidores para recabar apoyo o controlan sutilmente cómo presentar la información con vistas a alcanzar el consenso deseado de un modo fácil y fluido.

Existe una regla fundamental para establecer este consenso pero que, sorprendentemente, suele ser ignorada. Más de la mitad de las decisiones estratégicas estudiadas por una investigación realizada en trescientas cincuenta y seis empresas de los Estados Unidos no se adoptaron nunca, sólo se cumplimentaron de manera muy parcial o se abandonaron desde el mismo comienzo.

Y la razón más común de este
fracaso
hay que buscarla en
el autoritarismo de aquellos ejecutivos que, en lugar de buscar el establecimiento de un consenso de apoyo, sólo tratan de imponer sus ideas
, una estrategia que, en el 58% de los casos, termina abocando al fracaso. Sin embargo, cuando los ejecutivos comienzan revisando con sus colegas las prioridades a largo plazo, los planes estratégicos terminan adoptándose el 96% de las veces. Como dijo Paul McNutt, profesor de gestión empresarial de la Universidad Estatal de Ohio que llevó a cabo este estudio: «nada resulta más eficaz para conseguir defensores de una idea que involucrar a las personas en algunos de los pasos del proceso».

El fracaso en convencer

Se trataba de una causa noble, una nueva escuela infantil para niños pobres, hijos de madres trabajadoras. Una artista local de cierta relevancia nacional había invitado a un centenar de amigos a presenciar una representación especial de su obra más reciente y a una cena patrocinada por varios restaurantes locales. Después de la cena, la anfitriona reunió a todo el mundo en el jardín y presentó a futura directora, la cual se lanzó a exponer con todo lujo de detalles los hechos biográficos que la habían conducido hasta aquel punto, luego siguió relatando pormenorizadamente cómo había llegado a gestar la idea y después prosiguió explicando la historia de la escuela en un despliegue que, a todas luces, resultaba excesivo.

De este modo, una charla que hubiera sido eficaz en el caso de haber durado diez minutos se eternizó durante toda una hora. ¡Y todavía tenían que hablar algunas de las madres y los profesores!

El auditorio, inicialmente empático, comenzó a agitarse. Había llegado la noche y con ella los mosquitos.

Súbitamente, el esposo de la anfitriona —un hombre mayor de aspecto avinagrado— se levantó y caminó hacia la mesa donde se hallaban los pasteles gritando: «¡Demasiados detalles! ¡Los pasteles se están echando a perder!»

Con lo que se derrumbó el poco interés que quedaba en el auditorio y todo el mundo se abalanzó sobre el postre.

Al margen, pues, de las buenas intenciones, las personas que no logran conectar emocionalmente con los demás son las que alcanzan el nivel más bajo de la influencia. Pues, por más significado que pueda tener su mensaje, carecen de los medios adecuados para transmitirlo. La crítica expresada por el marido de la anfitriona del ejemplo anterior había calado mucho más profundamente en el estado de ánimo del auditorio que la prolijidad del discurso de la directora.

Las personas que confían excesivamente en los efectos persuasivos de ayudas tales como la presentación muy elaborada o el uso de prolijos análisis estadísticos también pueden estar desaprovechando una oportunidad.
Los presentadores mediocres rara vez van más allá de una árida letanía de hechos, de modo que, por más brillante que sea su presentación, nunca tienen en cuenta la
temperatura emocional
del auditorio y. en consecuencia, no logran concitar sus emociones. Sin una comprensión precisa del modo como el auditorio interpreta una determinada idea, esta idea correrá el peligro de caer en oídos sordos, indiferentes o, lo que todavía es peor, hostiles.

Todo nuestro resplandor intelectual palidecerá si no sabemos ser persuasivos
, algo especialmente cierto en campos cuyo acceso requiere superar importantes obstáculos cognitivos, como la ingeniería, la ciencia, la medicina, el derecho y, en general, los puestos directivos. Como me dijo el director de investigación de una de las principales agencias de bolsa de Wall Street, «para entrar en nuestro negocio usted debe ser muy diestro con los números, pero para hacer que las cosas funcionen no basta con eso, sino que también debe ser capaz de llegar a convencer a los demás».

Los signos de una pobre capacidad de persuasión son los siguientes:

• El fracaso en establecer una coalición o consolidar una ya existente

• Excesiva confianza en las estrategias habituales en lugar de recurrir a la más adecuada al momento

• Obcecarse en la defensa de un punto de vista, ignorando todo
feedback
que se le oponga

• Ser ignorado o no despertar el interés

• Tener un impacto negativo

El manipulador maquiavélico

Para él, la apariencia lo era todo. Era una persona muy exquisita que se había casado con una mujer de la alta aristocracia. Como gerente de un puesto muy elevado de una dinastía industrial alemana se hallaba al frente de una división cuyos beneficios superaban anualmente los mil millones de dólares. Pero el hecho es que se mostraba como un auténtico tirano con sus subordinados y sólo utilizaba su encanto para impresionar a su jefe y a las personas a quienes acababa de conocer.

«Pero sus subordinados le temen, cuando uno acaba de conocerle puede llevarse una impresión engañosa —dijo el asesor que había sido contratado para realizar una evaluación imparcial de su caso—. No muestra el menor respeto por quienes se hallan por debajo de él. Si hacen las cosas mal no duda en gritarles pero, cuando las hacen bien, no les dirige la menor palabra de aliento. Así es como termina desmoralizando a sus subordinados. Su director general acabó despidiéndole pero, como causa una primera impresión tan buena, no tardó en encontrar un otro trabajo».

Este directivo alemán es un ejemplo perfecto de la persona que puede medrar en aquellas empresas que se centran más en los aspectos políticos que en el rendimiento. «Se trata de personas muy eficaces en dirección ascendente, por así decirlo, pero muy poco en el sentido contrario porque realmente no respetan a los demás —prosiguió el asesor—.
Suelen ser personas egocéntricas que se hallan a disgusto entre la gente y que no sienten la menor obligación hacia la organización para la que trabajan sino tan sólo hacia sí mismos».

Pero el encanto y el lustre social no agregan nada a la influencia y, en consecuencia, la habilidad social al servicio de uno mismo en desmedro del grupo se revela, más tarde o más temprano, como una mera fachada. En tanto que competencia positiva, pues, el arte de la influencia no tiene nada que ver con el impulso maquiavélico que lleva a buscar el éxito personal a toda costa.
El poder de la influencia es social y se halla en consonancia con las metas colectivas y, en este sentido, resulta completamente ajeno a los logros egoístas individuales.

Como decía alguien que se ha dedicado a analizar el peso de la competencia de la influencia en unas trescientas empresas, «nunca hemos constatado que las personas que destacan en esta competencia persigan exclusivamente su propio estatus, prestigio o ganancias a expensas de los demás o de la organización»."

COMUNICACIÓN

Escuchar abiertamente y mandar mensajes convincentes

Las personas dotadas de esta competencia

• Saben dar y recibir, captan las señales emocionales y sintonizan con su mensaje_

• Abordan abiertamente las cuestiones difíciles_

• Escuchan bien, buscan la comprensión mutua y no tienen problemas en compartir la información de que disponen_

• Alientan la comunicación sincera y permanecen abiertos tanto a las buenas noticias como a las malas

Mantener abiertos los canales de comunicación

Para Bill Gates, de Microsoft, se trata de una dirección email; para Martin Edelston, presidente de Boardroom, Inc., del viejo
buzón de sugerencias
, y para Jerry Kalov, director general de Cobra Electronics, de una extensión telefónica confidencial que sólo conocen sus empleados y a la que siempre responde porque goza de preferencia absoluta.

Cada uno de estos diferentes canales de comunicación representa una forma distinta de tratar de resolver el dilema que atribula a todo jefe: «¿estarán, acaso, diciéndome lo que quieren que escuche en lugar de lo que yo quiero saber?». Kalov concibió la idea de esta línea telefónica antes de convertirse en directivo. «A menudo tenía cosas que decir, pero mi jefe inmediato no me lo permitía porque quería llevarse todos los laureles —recuerda Kalov—. O tal vez fuera simplemente que no estuviera de acuerdo con ello. De modo que creía tener buenas ideas pero no podía expresarlas... ¿Quién sabe, a fin de cuentas, de donde puede venir la próxima idea brillante?»