La práctica de la Inteligencia Emocional (42 page)

En opinión de Spencer, este tipo de equipos están creciendo por doquier en las organizaciones empresariales dedicadas a la alta tecnología, donde el rápido desarrollo de los productos resulta vital para poder hacer frente a la presión competitiva de una industria en la que la vida activa de una nueva línea de productos se mide en semanas o, a lo sumo, en meses.

Hace tan sólo veinte años, la capacidad de trabajar en equipo no era más que una habilidad umbral pero, en la década de los noventa, ha terminado convirtiéndose en uno de los rasgos distintivos característicos de los líderes "estrella". Según me dijo Mary Fontaine, de Hay/McBer: «En el 80% de las ocasiones, la capacidad de liderar equipos constituye —en el caso de IBM— un adecuado predictor de si alguien es un trabajador "estrella" o un trabajador sencillamente mediocre. Éstas
son las personas capaces de fraguar visiones movilizadotas, de concebir su negocio de un modo atractivo y de exponerlo de una forma simple y empática que sea capaz de entusiasmar a otras personas y agruparlas en torno a un proyecto común».

Un estudio llevado a cabo por el Center for Creative Leadership descubrió que el principal motivo del fracaso de los altos ejecutivos europeos y estadounidenses era su incapacidad para consolidar y liderar equipos. De este modo, las habilidades de equipo que, en un estudio realizado a comienzos de los años ochenta, habían mostrado tener escasa relevancia, han terminado convirtiéndose, diez años después, en un rasgo clave de los líderes y actualmente, según los estudios efectuados en empresas de todo el mundo, constituyen la competencia más valorada en los directivos.

En opinión de un ejecutivo de una de las empresas enumeradas en Fortune 500:
«el reto fundamental que debe afrontar todo directivo consiste en concitarla colaboración entre los líderes de las diferentes unidades».
Éste es el gran desafío que debe superar toda empresa en cada uno de sus niveles. En este sentido, poco importa que se trate de un grupo informal de tres personas o de todo un departamento, porque las habilidades de equipo se ponen en funcionamiento cada vez que la gente trabaja conjuntamente en la consecución de un objetivo común. Y en los próximos años, en la medida en que el trabajo comience a gravitar en torno a
grupos ad hoc
y organizaciones virtuales —es decir, equipos espontáneos que se crean en función de necesidades tan complejas que ningún individuo posee todas las habilidades requeridas y terminan desapareciendo tan pronto se alcanza el objetivo previsto— la demanda de estas habilidades seguirá en aumento.

El valor de los equipos "estrella"

Al igual que ocurre con los individuos, la inteligencia emocional resulta también fundamental para la calidad excelente de los grupos. Obviamente, en este caso, el intelecto y la experiencia también son importantes, pero el factor esencial de los equipos "estrella" es su competencia emocional. En una serie de estudios realizados en empresas como GE, Abbott Laboratories y Hoechst— Celanese, se formulaba la siguiente pregunta:
¿qué competencias son las que diferencian a los equipos eficaces de los mediocres?

Para poder responder a esa pregunta, Vanessa Drukat —hoy en día profesora de la Weatherhead School of Management de la Case Western Reserve University— analizó ciento cincuenta equipos autogestionados de una gran planta de poliéster estadounidense perteneciente a Hoechst—Celanese, el gran complejo químico alemán (una empresa, dicho sea de paso, que también ha sido estudiada por Spencer). Basándose en los datos objetivos del rendimiento, Drukat comparó los diez equipos más sobresalientes con equipos promedio que desempeñaban el mismo trabajo, descubriendo la presencia de las siguientes competencias emocionales:

• Empatía o comprensión interpersonal

• Cooperación y unificación de los esfuerzos

• Comunicación abierta, explicación de las normas y las expectativas y comparación entre los miembros del equipo de bajo rendimiento

• Adecuada motivación de logro que impulsa al equipo a prestar atención alfeedback de sus resultados y a desear hacer mejor las cosas

• Autoconciencia en el sentido de evaluar sus puntos fuertes y débiles como equipo

• Estimulación de la iniciativa y mantenimiento de una actitud activa que aliente la resolución de problemas

• Confianza en el equipo

• Flexibilidad en el modo de afrontar las tareas colectivas

• Conciencia de la organización, tanto desde el punto de vista de la evaluación acertada de las necesidades de otros grupos clave dentro de la empresa como del aprovechamiento adecuado de los recursos de que dispone la organización

• Establecimiento de vínculos con otros equipos

Cierto estudio sobre la toma de decisiones estratégicas de cuarenta y ocho equipos de altos ejecutivos de una empresa procesadora de alimentos de los Estados Unidos nos proporciona un excelente ejemplo del modo como estas competencias contribuyen a mejorar el trabajo en equipo. El estudio comenzó pidiendo a los directores generales que identificaran la última decisión estratégica tomada por su empresa y luego los investigadores conectaron con los miembros del equipo directivo que habían estado implicados en aquella decisión.

Hay que decir que el proceso de toma de decisiones de un equipo resulta un tanto paradójico ya que, si bien el sentido común nos dice que cuanto más abierto e intenso sea el debate mejor será la decisión final, en cambio el enfrentamiento abierto puede terminar erosionando la capacidad de trabajo conjunto de un equipo.

Esta investigación sobre el proceso de toma de decisiones de los equipos directivos reveló que las decisiones más cualificadas son aquéllas que toman los equipos directivos compuestos por personas que poseen
las tres cualidades siguientes: una elevada competencia cognitiva, la capacidad de asumir perspectivas diferentes y la adecuada experiencia práctica.
Pero el hecho es que no basta con el intelecto y la experiencia, porque los componentes del equipo también deben saber relacionarse adecuadamente, un tipo de interacción que aliente el debate abierto y riguroso, y no tema la revisión crítica de las opiniones infundadas.

Alcanzar este nivel de sinceridad puede ser una cuestión muy delicada y emocionalmente muy intensa. Un consenso poco elaborado comporta el riesgo de asumir decisiones de escasa cualidad, mientras que el disenso abierto puede terminar abocando a la falta de cohesión y de capacidad resolutiva. ¿Y qué podría ser, si no es la inteligencia emocional, lo que permite que un equipo directivo, aunque discuta acaloradamente, termine logrando un elevado consenso?

¿Por otra parte, qué es lo que hace que un grupo se aleje de su camino y que un debate saludable termine abocando a una abierta confrontación? La formulación de los desacuerdos en términos de ataque personal, la supeditación del debate a intereses políticos espurios o las disputas que desencadenan la acritud de un determinado miembro del grupo.

Aquí, precisamente, es donde radica el hallazgo fundamental del estudio que estamos considerando, ya que la calidad de las decisiones disminuye cuando el clima emocional de la discusión se halla muy cargado. Como me comentaba cierto asesor: «Cuando tiene lugar un secuestro amigdalar y los conflictos y otras perturbaciones emocionales no resueltas interfieren con las capacidades de planificación, decisión y aprendizaje conjunto, la imagen de un equipo directivo bien coordinado no deja de ser un mito». En cambio, las mejores decisiones tienen lugar cuando el debate se halla despojado de malos sentimientos y se desarrolla en un clima positivo de mutuo conocimiento, en el que los participantes sienten que el proceso se desenvuelve de un modo sincero y no se hallan tan centrados en la consecución de sus propios objetivos como en los objetivos de la organización.

Pero también existe un camino intermedio, porque los equipos pueden recurrir a la discusión intelectual para mejorar la calidad de sus decisiones, siempre que sean capaces de entablar un debate libre de las emociones que puedan alienar o sabotear la decisión de algunos de sus integrantes. En tal caso, la clave radica en competencias emocionales tales como la
conciencia de uno mismo,
la
empatía
y la
comunicación
, es decir, en la
capacidad de diálogo
de los miembros del equipo.

Las personas aglutinantes

La capacidad de lograr que un grupo funcione adecuadamente es un talento valioso en sí mismo, un talento que debe poseer necesariamente al menos un individuo de todo grupo que funcione. Cuanto mayor sea la complejidad de la tarea que deba acometer el grupo, más crucial será este tipo de personas para alcanzar el éxito, algo que resulta muy evidente en el caso de la ciencia y la tecnología, cuya misión fundamental gira en torno al descubrimiento o la creación. Tomemos, por ejemplo, el caso de la neurociencia: «La investigación biomédica —dice el doctor Jerome Engel, neurobiólogo y profesor de neurología que dirige el Seizure Disorder Center de la Universidad de California Los Ángeles (UCLA)— es cada vez más interdisciplinaria y tecnológicamente compleja, ya que nadie puede llegar a dominar todas las áreas del conocimiento implicadas. Es por ello por lo que los equipos de trabajo son la base de la investigación actual. En este sentido,
las personas capaces de colaborar y de motivar a los demás, las personas que pueden llevar a la práctica un proyecto médico, constituyen el
aglutinante
que mantiene la cohesión del equipo de trabajo. Así pues, el futuro de la investigación depende de este tipo de personas».

Sin embargo, resulta lamentable que, al menos en el entorno académico, estas habilidades se vean normalmente desdeñadas. «Es un verdadero desastre que la actividad de esta clase de personas —prosigue el doctor Engel— sea tan poco valorada porque, por lo general, suelen hacer públicos sus hallazgos en artículos escritos en colaboración —habitualmente con los supervisores de su investigación— que son, por cierto, quienes acaban llevándose todos los honores. Por mi parte, estoy empeñado en una especie de cruzada para que los editores de estas publicaciones lleguen a comprender y valorar la importancia de la colaboración, como ocurre, por ejemplo, en el campo de la investigación biomédica. Pero, quienes se dedican a dominios tales como las matemáticas o la historia, por ejemplo, en donde la investigación es una tarea solitaria, les cuesta mucho aceptarlo.

«Como resultado de esta situación —prosigue el doctor Engelexiste una cierta suspicacia entre los investigadores más jóvenes que les lleva a eludir la colaboración y emprender proyectos independientes, lo cual suele acabar condenándoles a investigaciones triviales o poco importantes. Pero lo tínico que se consigue así es crear un clima de paranoia que despierta una reticencia a compartir los hallazgos o a trabajar en equipo y que puede terminar socavando la capacidad de colaboración de toda una generación de científicos.»

Pero, si bien el marco académico se ha mostrado remiso a admitir la importancia de la capacidad de cooperación y de trabajo en equipo, no ha ocurrido lo mismo en el mundo laboral. Richard Price, psicólogo del Institute for Social Research de la Universidad de Michigan, afirma que las personas capaces de brindar apoyo constituyen la piedra angular de los buenos equipos de trabajo o, tal como él los define, «generadores de salud». «Son personas cruciales para los equipos —subraya Price—, lo cual no significa que necesariamente deban ser líderes emocionales, pero lo cierto es que su presencia constituye una verdadera garantía de que el equipo funcionará diez veces mejor».

El legendario equipo de ingenieros de Data General, cuyos esfuerzos fueron inmortalizados en el bestseller Soul of a New Machine, poseía dos personas de estas. El segundo de a bordo, Cari Alsing —que había pensado en dedicarse a la psicoterapia antes de estudiar ingeniería electrónica—, era el confidente y el auténtico sostén emocional de todos los miembros del equipo, la persona con quien todos se sentían a gusto.

La otra piedra angular del equipo fue Rosemarie Seale, la secretaria, que cumplía con la función de madre protectora del grupo, satisfaciendo las necesidades materiales de todo el mundo y resolviendo los problemas menores, como encontrar un cheque perdido o asegurarse de presentar adecuadamente a los recién llegados al equipo. Porque la verdad es que, aunque esas tareas auxiliares puedan parecer rutinarias e intrascendentes, resultan esenciales porque permiten que la gente se sienta protegida, apoyada y respetada, algo que, según dicen algunos, explica la extraordinaria importancia de las secretarias y de sus equivalentes, a pesar de que las nuevas tecnologías parezcan querer condenarlas a la extinción.

El jefe de equipo competente

Cierta empresa farmacéutica de los Estados Unidos se hallaba atrapada en un dilema que le estaba resultando muy caro porque, en cuanto se patentaba un nuevo medicamento, su investigación y desarrollo les exigía una inversión de unos cien millones de dólares y un período de trece años hasta conseguir la aprobación del FDA
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Food and Drugs Administration para su comercialización. Pero, puesto que el permiso para gozar de la exclusividad de la patente de un nuevo compuesto químico básico sólo dura diecisiete años, la empresa sólo disponía de cuatro para recuperar su inversión y sacar provecho antes de que el producto llegara a convertirse en un genérico al que todo el mundo tuviera acceso.

El
equipo ad hoc
que se encargó de estudiar el problema recomendó un nuevo planteamiento, según el cual los equipos de desarrollo se centrarían en medicamentos específicos y serían dirigidos por jefes de proyecto que, a su vez, serían formados en las competencias de la dirección de equipos y estarían en comunicación directa con el jefe del departamento de l+D. Estos jefes actuarían a modo de abogados del producto dentro de la empresa y aportarían la energía, el entusiasmo y la colaboración necesarios para el buen funcionamiento del equipo.

Cuando, tres años después, se comparó el rendimiento de estos equipos con otros cuyos jefes no habían recibido tal formación, no sólo manifestaron una moral y un
esprit de corps
más elevado sino que el período de desarrollo del producto había disminuido un 30%, duplicando así el tiempo que la empresa podría disfrutar de la exclusividad del fármaco.