La práctica de la Inteligencia Emocional (54 page)

Un estudio llevado a cabo por Coopers & Lybrand en las empresas de Fortune 500 puso de relieve que sólo el 11% de los directores generales consideraban que «los portadores de malas noticias asumen un riesgo real en el mundo de la empresa», una cifra que, en el caso de los jefes intermedios y los trabajadores de a pie asciende al 33% y el 50%, respectivamente.

Esta discrepancia de opiniones entre quienes ocupan los escalafones superiores y quienes permanecen en contacto con la realidad cotidiana, demuestra que las personas encargadas de tomar las decisiones pueden hallarse bajo la ilusión de que controlan todos los datos que necesitan, mientras que quienes disponen de estos datos —especialmente los concernientes a hechos problemáticos— se sienten temerosos ante la necesidad de tener que revelarlos. Los directivos que fracasan en el intento de crear un clima de sinceridad que aliente a sus subordinados a exponer sus dudas y sus preguntas —incluyendo las noticias inquietantes— no hacen más que sembrar de obstáculos su propio camino. En este caso —afirma William Jennings, quien llevó a cabo el estudió de Coopers & Lybrand— «lo más fácil es que los empleados perciban los controles internos como un obstáculo para la productividad y traten de saltárselos en un esfuerzo equívoco para "tratar de cuadrar los números"».

No hace mucho que los nuevos ejecutivos contratados por PepsiCo, eran entrevistados por el entonces presidente, Wayne Calloway, quien, según se dice, comentaba algo así como: «Hay dos caminos para ser despedido de esta empresa. El primero es que no cuadren tus números y el segundo es mentir. Pero el modo más rápido de ser despedido consiste en mentir acerca de tus números».

«Era implacable —me comentaba un antiguo colega de Calloway— con la ocultación de información, especialmente cuando estaba relacionada con un desastre comercial. Pero se mostraba magnánimo, en cambio, en el caso de admitieras inmediatamente un error. El resultado de esta política era un entorno laboral en el que la gente se hallaba muy receptiva, sincera y abierta con respecto a la verdad.»

Estas palabras contrastan abiertamente con lo que me dijo el ejecutivo de una empresa de alta tecnología: «en nuestra profesión, el hecho de decir la verdad es una conducta absolutamente suicida».

La gestión adecuada de las emociones

Uno de los signos más ignorados para interpretar la viabilidad de una organización consiste en la interpretación de los estados de ánimo típicos de quienes trabajan en ella. La teoría de sistemas nos dice que ignorar cualquier categoría significativa de datos supone limitar de antemano nuestra comprensión y nuestras respuestas. Así pues, sondear las profundidades de las corrientes emocionales de una organización puede reportarnos beneficios muy concretos.

Consideremos el caso de una planta perteneciente a Petro Canadá, la principal refinería de petróleo del país. «Los empleados de la planta estaban sufriendo una epidemia de accidentes, algunos fatales —me dijo el asesor al que se recabó ayuda— y descubrí que quienes trabajaban en la cultura típicamente machista de la industria petroquímica nunca reconocían sus sentimientos. Si alguien llegaba al trabajo con resaca, preocupado por la enfermedad de algún hijo o alterado por una discusión con su esposa, nadie le preguntaba qué tal se encontraba ni se preocupaba de si se hallaba en condiciones de desempeñar adecuadamente su trabajo. A la postre, lo que ocurría es que el trabajador no disponía de la suficiente atención, se descuidaba y acababa sufriendo un accidente.

»Con esta comprensión básica del coste humano que conlleva ignorar las emociones en el mundo del trabajo, la empresa inició una serie de cursillos para que el personal "aprendiera a ver los efectos de sus sentimientos y, en consecuencia, aprendiera a valorarlos". Entonces comprendieron que debían velar por los demás y que, si se preocupaban por saber cómo iban las cosas en un determinado momento, estarían haciendo un inmenso favor no sólo a sus compañeros sino también a sí mismos. De este modo, si alguien no se hallaba en condiciones, sus compañeros podían decirle algo así como "creo que hoy no podré trabajar contigo". Así fue como las cifras de accidentes laborales comenzaron a experimentar un franco retroceso.»

Con ello, sin embargo,
no estamos diciendo que debamos convertir a las empresas en lugares en los que la gente se dedique a abrir su corazón y sus sentimientos,
en donde la oficina se convierte en una especie de sala de catarsis o de grupo permanente de sensibilización, porque eso sería absolutamente contraproducente,
ya que anularía toda diferenciación entre nuestra vida privada y el mundo de la empresa, algo que, en sí mismo, denota una falta de inteligencia emocional.

Desde la perspectiva laboral, los sentimientos son importantes porque pueden facilitar o interferir con nuestros objetivos comunes.
La paradoja, sin embargo, es que las interacciones que mantenemos en el trabajo son de la misma índole que cualquier otra relación de nuestra vida y, en consecuencia, en ellas también intervienen nuestras pasiones.
Como dice Warren Bennis, experto en liderazgo: «las personas se sienten solas con su dolor y no se permiten hablar sobre la soledad, las puertas cerradas, las cosas que no se dicen, las cosas que no se han escuchado etcétera».

En muchas organizaciones, las
reglas básicas que marginalizan la realidad emocional tratan de distraer la atención del ruido emocional, como si no importara en absoluto. Pero estos
puntos ciegos
no hacen más que crear multitud de problemas: decisiones desalentadoras, dificultades para manejar la creatividad y tomar decisiones, ignorar el valor de las habilidades sociales, incapacidad para motivarse e inspirarse a sí mismo, afirmaciones y consignas vacías sobre los objetivos que alcanzar, liderazgo de manual falto de entusiasmo y energía, trabajo esclavizante y carente de espontaneidad, ausencia de
esprit de corps
y equipos que no cumplen adecuadamente con su cometido.

El burnout: la culpabilización de la víctima

Como me comentaba el ejecutivo de una empresa en plena expansión — en la que la tasa de movilidad laboral acababa de ser cifrada en un 40%—: «La mayor parte de las personas que trabajan en los puestos más elevados de la empresa son serios candidatos al divorcio. Y, aunque recibimos un buen salario, si no lo hacemos mejor que el año anterior acabaremos siendo despedidos. Aquí no existe la menor seguridad de conservar el puesto de trabajo».

Esta desoladora declaración ilustra una de las nuevas amenazas que se ciernen sobre el paisaje tecnológico y competitivo, que ha provocado el aumento de todo tipo de demandas. «Es como moverse continuamente entre aguas turbulentas —me decía el jefe de una empresa grande y próspera—. Hoy en día, existen numerosas perturbaciones provocadas por la complejidad del entorno empresarial en el que nos movemos. Antes uno podía irse a casa a descansar pero hoy en día, si usted trabaja para una multinacional debe hallarse disponible veinte horas al día y estar en condiciones de llamar a Asia a medianoche y a Europa a las cuatro de la madrugada.»

Una de las formas mediante las cuales las empresas consiguen que las personas rindan al límite de sus posibilidades consiste en ofrecer sustanciosas gratificaciones económicas
, es decir, pagar más que sus competidores y asignar cuantiosas bonificaciones en función de la productividad,
una estrategia que tal vez resulte muy apropiada para la compañía pero que, en cambio, tiene un elevado precio individual.
Pero, aunque esta estrategia promueve la productividad hasta cierto punto y los trabajadores más motivados pueden disfrutar de los beneficios, si persisten en ese nivel de agitación, su
vida personal
, su
estado de ánimo
y hasta su
salud
—o los tres aspectos a la vez— terminarán resintiéndose seriamente.

Son muy pocas las empresas que se cuestionan hasta qué punto crean estrés y lo más habitual es que, de una u otra manera, traten de culpabilizar a la víctima. «En realidad, el
burnout
es
un problema del individuo —explicaba un director general a los investigadores— y no tiene el menor efecto en la productividad de la empresa. Se trata de una cuestión menor que no tiene incidencia alguna en la gestión financiera o estratégica. Está muy bien que la persona decida asistir a un seminario de formación o tomarse unos días de vacaciones para descansar —a fin de cuentas, para eso existen estas cosas—, pero lo cierto es que la empresa no puede hacer mucho más al respecto.»

La opinión de este director general ilustra perfectamente varios errores muy comunes al respecto como, por ejemplo, creer que hay muy poco que la empresa pueda hacer o que el agotamiento emocional no tiene ninguna incidencia sobre la productividad, porque uno de los rasgos característicos del
burnout
es
el descenso de la eficacia laboral y de la capacidad para desempeñar incluso las tareas más rutinarias. Y
cuando esta situación no sólo afecta a unos pocos individuos sino a un gran número de trabajadores, la eficacia de la empresa se ve también inevitablemente mermada.

Tal vez la siguiente investigación realizada sobre el
burnout
entre las enfermeras que trabajaban en las unidades de internos de un gran centro hospitalario contribuya a aclarar este punto. Según este estudio, existe una elevada correlación entre los
síntomas clásicos del
burnout
—el escepticismo, el agotamiento y la frustración que son una consecuencia directa de las condiciones estresantes del trabajo— y la insatisfacción de los pacientes. Y viceversa, cuanto mayor es la satisfacción de las enfermeras con su trabajo, más alta es también la valoración que otorgan los pacientes al conjunto de la atención médica recibida. Y puesto que, al fin y al cabo, los pacientes son también consumidores que deciden dónde invertir el dinero que gastan en su salud, este tipo de realidades humanas puede acabar determinando la diferencia de competitividad existente entre los distintos hospitales.

Consideremos también el riesgo que supone que las cosas no funcionen adecuadamente. En un estudio realizado sobre doce mil trabajadores sanitarios, los departamentos y los hospitales de los que más se quejaban estos trabajadores por el estrés a que se veían sometidos eran precisamente aquéllos que más demandas judiciales habían recibido de los pacientes por prácticas médicas inadecuadas.

Cómo disminuir la eficacia

Las empresas pueden tomar muchas medidas para protegerse —a sí mismas y a sus empleados— de los
costes del burnout.
Tras veinte años de estudios sobre las causas del burnout en varios miles de mujeres y hombres que trabajaban en cientos de empresas diferentes, este hecho resulta muy patente. Si bien la mayor parte de estos estudios se centran en las incidencias individuales del
burnout
, la presente investigación trataba de determinar las
pautas empresariales que acaban desmoralizando y desmotivando a sus empleados
, llegando a identificar, en este sentido, seis causas fundamentales:

• Exceso de trabajo:
Mucho trabajo que hacer en muy poco tiempo. Los recortes financieros exigen que los supervisores tengan que hacerse cargo de más empleados, las enfermeras de más pacientes, los profesores de más estudiantes, los cajeros de banco de más transacciones, los jefes de más gestiones administrativas etcétera. Y en la medida en que aumenta el ritmo, la exigencia y la complejidad del trabajo, las personas se sienten más abrumadas, iniciando una escalada que acorta también el tiempo que la gente dispone para recuperarse. En estas condiciones, a la corta o a la larga, el agotamiento va acumulándose y el trabajo acaba resintiéndose.

• Falta de autonomía:
Ser el responsable del trabajo y, sin embargo, disponer de muy poco margen de maniobra acerca del modo de llevarlo a cabo. Pero la dirección excesivamente escrupulosa termina generando frustración porque los trabajadores —que pueden descubrir formas más sencillas de realizar su trabajo— se hallan sometidos a reglas demasiado estrictas, algo que termina disminuyendo su sensación de responsabilidad, flexibilidad e innovación. En tal caso, el mensaje implícito que reciben los trabajadores es que la empresa no tiene en cuenta sus opiniones ni respeta sus habilidades.

• Remuneraciones insuficientes:
Pagar poco por el exceso de trabajo. Con los reajustes de plantilla, las congelaciones salariales, la actual tendencia a los contratos temporales y los recortes en algunos de los derechos de los trabajadores, éstos empiezan a perder la esperanza de que su salario aumente en la medida en que progrese su carrera profesional. En este sentido, también cabe hablar de una pérdida en la recompensa emocional del trabajo, ya que la sobrecarga de trabajo combinada con su escasa autonomía y la inseguridad laboral termina despojando al trabajo de toda satisfacción.

• Pérdida de conexión:
Aumento de la sensación de aislamiento en el entorno laboral. Las relaciones personales constituyen el aglutinante humano que hace posible el éxito de los equipos de trabajo. En este sentido, la asignación indiscriminada de cometidos disminuye el grado de compromiso con el trabajo en equipo. Y, en la medida en que las relaciones van desintegrándose, se pierde también el placer que se deriva de la colaboración con nuestros compañeros de trabajo. Y esta sensación creciente de alienación alienta el conflicto y acaba erosionando los objetivos comunes y las relaciones emocionales que podrían ayudarnos a salvar tales escollos.

• Injusticia:
Las desigualdades manifiestas —ya se deban a una percepción injusta del reparto de honorarios y obligaciones, al poco caso que se hace de las reclamaciones o a una política empresarial arbitraria— no hacen más que alentar el resentimiento. En este sentido, el aumento salarial de los altos ejecutivos y la congelación de los sueldos de los trabajadores de niveles inferiores termina socavando la confianza de éstos en la dirección de la empresa. Y, en ausencia de una comunicación abierta y sincera, el resentimiento campa por sus fueros y termina abocando a la desconfianza, la alienación y la falta de identificación con los objetivos de la empresa.

• Valoración adecuada de los conflictos:
Discrepancia entre los valores personales y las exigencias laborales. Porque el coste que deberá pagar la persona por mentir para hacer una venta, saltarse un control para concluir un trabajo a tiempo o recurrir a técnicas maquiavélicas para sobrevivir en un entorno laboral excesivamente competitivo, le pondrá en contradicción con su propia ética. Los trabajos que se hallan reñidos con los valores personales desalientan al empleado y le llevan a poner en cuestión el sentido de lo que hace. Eso es precisamente lo que ocurre cuando la realidad cotidiana desmiente las declaraciones grandilocuentes sobre los supuestos objetivos.