La práctica de la Inteligencia Emocional (44 page)

Un amplio abanico de talentos. Cuanta mayor es la diversidad de las capacidades que un equipo aporta a su tarea, más flexible puede ser a la hora de afrontar exigencias cambiantes. La diversidad empieza con las competencias técnicas pero también incluye la competencia emocional, sin olvidar la presencia de
"personas aglutinantes".

Confianza y colaboración desinteresada. Las personas que integran los equipos sobresalientes saben que pueden contar con sus compañeros. Cuando Bob Taylor creó el equipo PARC de Xerox, que desarrolló el primer prototipo del ordenador personal (la base del primer ordenador Apple una vez que Xerox abandonó el proyecto), buscó personas que fueran capaces de trabajar en equipo y animó a todo el mundo a servirse del trabajo de los demás. «Usted podía invertir el 40% de su tiempo trabajando como "subordinado" del proyecto de otra persona», recuerda Alan Kay, uno de los primeros informáticos que se integraron en aquel equipo.

Concentración y entusiasmo. El hecho de plegarse a una misión elevada proporciona naturalmente una absorción tal que el resto de la vida puede parecemos no sólo vulgar, sino comparativamente trivial, hasta tal punto que, mientras perdure la situación, nuestra vida cotidiana queda provisionalmente en suspenso. Este grado de concentración puede verse agudizado por la creación de un espacio común que se halle separado —tanto espacial como funcionalmente— del resto de la organización. El proyecto Manhattan, por ejemplo, se llevó a cabo en lugares secretos que sólo conocían los miembros del proyecto; el Skunkworks, de Lockheed, se reunía en un edificio sin ventanas y sin signos externos, que estaba vedado a cualquier otro miembro de la empresa.

Trabajo intrínsecamente divertido y recompensante. Este grado de concentración resulta, en sí mismo, gratificante. Los miembros del equipo no trabajan tanto para conseguir recompensas externas —como dinero, prestigio o ascenso—como por la gratificación interna. Pero,
ya sea que ese entusiasmo proceda de la motivación de logro o de la necesidad de alcanzar un determinado efecto, la competencia sana con el resto de los miembros del grupo siempre proporciona un poderoso beneficio emocional.
Como dijo un miembro del equipo de software de Data General: «De algún modo, existe un reto en el que me siento muy implicado... Ésta es la razón por la que trabajo aquí».

El equipo como laboratorio de aprendizaje: los cinco secretos

Burt Swersey tuvo una brillante idea después de leer un artículo escrito por mí para el New York Times en septiembre de 1995. El artículo en cuestión hablaba de una investigación llevada a cabo en los Laboratorios Bell en la que los trabajadores "estrella" de una división de ingeniería parecían deber más su éxito a las habilidades de la inteligencia emocional que a cuestiones puramente técnicas, un dato que le inspiró a intentar algo nuevo con sus alumnos del Rensselaer Polytechnic Institute.

Swersey comenzó su clase explicándoles el estudio realizado en los Laboratorios Bell y lo que él denominaba los «cinco secretos simples del éxito», es decir, el rapport, la empatía, la persuasión, la cooperación y la elaboración del consenso. De modo que, en lugar de perder el primer día de clase exponiendo los fundamentos de la ingeniería, llevaron a cabo un taller de aprendizaje sobre los cinco secretos.

Luego Swersey preguntó: «¿cómo establecerían
rapport
con alguien a quien no conocen?».

En la medida en que los alumnos, algo desconcertados e indecisos al comienzo, iban dando respuestas a su pregunta, Swersey las apuntaba en la pizarra: «Presentarse uno mismo. Mirar a la persona mientras habla. Preguntarle algo. Darle la mano. Contar algo sobre uno mismo. Escuchar atentamente, etcétera, etcétera, etcétera».

«Parecen respuestas adecuadas —dijo Swersey—. Ahora elijan a alguien a quien no conocen y tómense unos minutos para tratar de establecer
rapport
con él.»

Los estudiantes entonces se aprestaron a la tarea con entusiasmo y la sala se llenó de sus voces y risas, hasta el punto de que Swersey tuvo ciertas dificultades para pasar a explicar el próximo "secreto", el arte de la empatía.

Para ello comenzó preguntándoles por el significado del término
empatía
y escribiendo sus respuestas en la pizarra: «Cuidar. Escuchar. Apoyar a los demás...». Un joven que llevaba una gorra de béisbol con la visera hacia atrás y tenía los pies sobre el escritorio murmuró: «Hacerle saber que te interesa».

«Eso parece reflejar perfectamente la esencia de la empatía —concluyó Swersey—. Ahora quisiera que comentaran a sus compañeros algo que les preocupe, mientras éstos deberán tratar de empalizar con ustedes». El creciente murmullo de la sala evidenció que las cosas estaban desarrollándose muy bien.

Swersey cambió entonces el planteamiento: «Ahora hagan algo que impacte negativamente en sus compañeros. Y, en caso de que ustedes sean los receptores del mensaje, sigan mostrándose empáticos, a pesar de que les resulte difícil escuchar lo que les están diciendo». Entonces comenzó el nuevo juego y los estudiantes trataron denodadamente de hacerse comentarios desagradables: «he chocado contra tu coche», «he matado tus peces de colores», «me he acostado con tu novia» etcétera.

Swersey insistió en que quienes escuchaban no debían limitarse a proferir un estoico «muy bien» sino que tenían que tratar de ponerse en el lugar de su compañero —dentro de su piel, por así decirlo—, manteniendo una actitud del tipo «debes estar muy alterado y me siento tan mal como tú», lo cual sirvió de preámbulo para plantearse una situación más realista, el caso del participante de un equipo de ingeniería que no consigue entregar a tiempo su parte de un proyecto común. Entonces los estudiantes hablaron de los distintos modos de llegar a asumir la perspectiva de otra persona y comenzaron a comprender la importancia de apoyarse más que enojarse.

Luego pasaron a practicar la persuasión y la elaboración del consenso, tomándose varios minutos para decidir en grupo cuál era el mejor helado del mundo y por qué (una pregunta, por cierto, que obtuvo la respuesta consensuada de que era el helado napolitano, una combinación de tres sabores).

¿Pero cuáles fueron los resultados de este pequeño experimento?

Según me dijo Swersey: «Este grupo terminó convirtiéndose en el mejor equipo que he tenido en los muchos años que llevo enseñando la asignatura de "Introducción al diseño de ingeniería", porque no sólo trabajaron mejor en equipo que el resto de mis alumnos, sino que también diseñaron dispositivos sumamente innovadores. De modo que atribuyo buena parte de su éxito al tiempo dedicado a trabajar sobre "los cinco secretos"».

El modesto experimento de Swersey refleja un problema que afecta a muchas empresas, especialmente cuando se hallan saturadas de técnicos. «El principal problema que debo afrontar cuando tengo que trabajar en empresas en las que tengo que dirigir a ingenieros —me dijo Daniel Kim, ex profesor del MIT (Instituto de Tecnología de Massachusetts)— es que éstos no valoran las habilidades interpersonales. Pero, hoy en día, las empresas están abriendo los ojos y comenzando a darse cuenta del coste económico de la falta de competencia emocional».

Y esta constatación también puede advertirse en escuelas profesionales como la Harvard Business School y Sloan School of Management del MIT. «En la actualidad está comenzando a admitirse la importancia de la capacidad de trabajar en equipo —prosigue Kim—. Ésta es, a fin de cuentas, una respuesta a la crítica de que los licenciados en gestión empresarial están adiestrados para trabajar individualmente pero que también deben aprender a trabajar en equipo».

Lo que muchos entusiastas no alcanzan a ver es que los mismos equipos pueden convertirse en un laboratorio de aprendizaje para que los participantes aprendan el arte del trabajo en equipo. «Cada miembro de un equipo —observa Kathy Kram, directora del programa gestión empresarial de la Universidad de Boston— aporta sus habilidades únicas, algunas de las cuales son de carácter técnico y otras, en cambio, de índole emocional y social. Se trata, pues, de una gran oportunidad para el aprendizaje, en el caso, obviamente, de que el equipo haga un objetivo explícito de este tipo de formación».

«Pero, por desgracia, esta oportunidad suele desaprovecharse —prosigue Kram— porque, con demasiada frecuencia, el hecho de centrarse en el tipo de relación que mantienen los miembros de un equipo no suele considerarse como una oportunidad para aprender a trabajar juntos sino como una mera distracción. A pesar de ello, el hecho de utilizar los equipos para aprender las habilidades del trabajo en equipo tiene mucho sentido, especialmente en aquellas organizaciones que se basan en él.»

Y esto nos lleva directamente al siguiente punto porque,
cuando disponemos de los medios adecuados, todo el mundo puede fortalecer y desarrollar las competencias emocionales.

UN NUEVO MODELO DE APRENDIZAJE

«Teníamos que hacer mejor las cosas», dice Jim Mitchell, presidente de IDS Life, la división de seguros de American Express, la compañía con mayor índice de crecimiento de todo el país. Y es que Mitchell había descubierto una oportunidad, una gran oportunidad, porque los planes financieros de muchos clientes mostraban abiertamente la necesidad de concertar un seguro de vida. No obstante, dos terceras partes de ellos declinaron hacerlo. Y éste no parecía ser un dato aislado, sino que la tendencia de las ventas de los últimos años apuntaba en la misma dirección.

Y aquella oportunidad era tan grande que Mitchell concibió una estrategia del tipo «Skunkworks» para que los clientes «se interesaran más por los seguros de vida».

El primer paso consistió en llevara cabo una investigación para determinar cómo se sentían los vendedores y sus posibles clientes con respecto a la contratación de seguros de vida, algo que le llevó a concluir que se sentían pésimamente.

La investigación puso de relieve la existencia de muchos sentimientos negativos tanto en los clientes como en los agentes de la compañía. Y, si bien esperaba descubrir algunos defectos en los productos que comercializaba la empresa, no tardó en darse cuenta de que el problema estaba ligado al mismo proceso de la venta, un proceso que ponía de manifiesto un alto grado de incompetencia emocional.

El hecho era, pues, que los clientes desconfiaban de los agentes de venta y que la perspectiva de concertar un seguro les hacía sentir «indefensos, mal informados, contradictorios y suspicaces», una negatividad que se hallaba presente también entre aquellos clientes que va habían concertado un seguro. Hay que señalar, no obstante, que el problema no tenía que ver con el miedo a la muerte, el precio o los detalles del contrato porque, en realidad, los clientes afirmaban estar muy satisfechos con el servicio que se les ofrecía. El problema, por el contrario, radicaba en la misma interacción, algo que no debe sorprendernos porque son muchos los asesores que confiesan sentirse «poco cualificados, incompetentes, falsos y egoístas» cuando están presentando una propuesta de seguro de vida. Algunos llegaron incluso a hablar de que se sentían forzados a «llevar a cabo la venta» y ponían en cuestión su ética personal. No es de extrañar, pues, que muchos vendedores desearan sentirse más sinceros y seguros en sí mismos. Algunos hasta llegaron a decir que sentían el peso de la mala reputación que arrastraban los agentes de seguros y que las llamadas telefónicas «frías»
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les dejaban a merced del desaliento y la depresión.

Cuando un cliente muestra signos de inquietud o malestar, la sabiduría de la industria de seguros sostiene que la mejor respuesta no es la empatía sino la argumentación racional. Porque, según señala Kate Cannon —miembro del equipo Skunkworks y actualmente responsable de los programas de competencia emocional de American Express Financial Advisors—: «nuestros asesores han aprendido que la reacción emocional de un cliente es una especie de resistencia que hay que ignorar y abordarle racionalmente». Pero así lo único que consiguen los asesores es acabar cerrándose a las emociones de sus clientes y a las suyas propias.

En suma, el intercambio de sentimientos existente entre clientes y vendedores de seguros impone un clima emocional sumamente negativo. Como señala cierto informe: «un abismo de negatividad emocional se abre entre las ventas y nuestros beneficios».

Así pues, para que los asesores crearan un clima emocional más positivo era necesario comenzar haciendo frente a sus propios estados emocionales. Como dijo uno de ellos: «¿de qué nos sirve, a fin de cuentas, gastar millones en la investigación y desarrollo de un producto, cuando su presentación se ve seriamente mermada por nuestras propias limitaciones?».

Remediando el "factor rechazo"

Como ya hemos visto en el capítulo 4, la solución a este problema — conocido como el "factor rechazo"— pasa por el aumento de la conciencia emocional de los asesores. Según me comentó Canon: «nosotros analizamos
el "factor rechazo" existente en nuestro negocio, la desagradable y dolorosa contienda emocional que cada día debemos afrontaren nuestro trabajo».

La lista de problemas al respecto es extraordinaria y entre ellos cabe destacar los siguientes:

• Los rechazos resultan desalentadores y su sucesión puede llegar a desencadenar pensamientos catastróficos del tipo: «Jamás podré hacer esto. Acabaré perdiendo el trabajo... Nunca podré ganarme la vida».

• El volumen total de información de los productos desborda a algunos de los asesores.

• La naturaleza misma del trabajo de los asesores, para quienes los ingresos dependen directamente de las ventas, resulta abrumadora y a veces les impide afrontar adecuadamente los problemas que se presenten.

• Las dificultades para satisfacer las necesidades de los clientes resultan ciertamente problemáticas para algunos asesores.

• En muchos casos resulta angustiosa la dilatada jornada laboral necesaria para alcanzar una posición estable y la desproporción existente entre las horas dedicadas al trabajo y a la familia.

Pero cada uno de estos problemas emocionales tiene su propio remedio, ya sea cambiando una determinada actitud o adquiriendo una nueva habilidad pero, en cualquiera de los casos, la solución pasa necesariamente por
fomentar la competencia emocional
de los asesores.