La práctica de la Inteligencia Emocional (51 page)

Pero, obviamente, a falta de objetivos bien definidos es fácil perderse en el camino. Los psicólogos que trabajan en el programa de la American Express ayudan a cada participante a que se aclare los objetivos personales que busca con el cambio, uno de los cuales suele ser el de llegar a manejar mejor los sentimientos conflictivos. Pero esta meta es demasiado general y difusa como para resultar útil. «La gente debe comenzar dándose cuenta de la necesidad de cuidarse emocionalmente —comenta Kate Cannon—.

Pero cuando investigan el modo en que afrontan el problema suelen percatarse de que habitualmente se origina en el estrés, una comprensión que habitualmente les conduce a emprender medidas concretas como, por ejemplo, organizar mejor su tiempo.»

Pero, la idea de «organizar mejor el tiempo» también resulta un objetivo demasiado ambiguo que, en consecuencia, debe desmenuzarse en pasos más concretos como, por ejemplo, delegar responsabilidades en algún subordinado veinte minutos al día, eliminar la pérdida de tiempo que supone ver programas basura en la televisión o invertir tres horas por semana en la práctica de algún ejercicio de relajación.

El establecimiento de objetivos debe incluir también los pasos concretos que hay que acometer para alcanzarlos. Si, por ejemplo, nuestro objetivo es el de llegar a ser más optimistas o aceptar mejor los contratiempos y el rechazo (una habilidad extremadamente útil para quienes se dedican al campo de las ventas), el análisis debe ser sumamente minucioso. «Podría empezarse — explica Kate Cannon— tratando de advertir cuáles son nuestros puntos críticos en este sentido, los acontecimientos que disparan este hábito inútil y más precisamente lo que uno piensa, dice o hace al respecto. También debe identificarse el diálogo interno que nos dice, por ejemplo, "no puedo hacerlo" o "eso demuestra que no estoy a la altura de las circunstancias". Igualmente, deberíamos tratar de identificar la pauta que rige nuestra conducta como, por ejemplo, comenzar enfadándose, luego retirarse y, después, actuar. Uno debe hacer un diagrama de la pauta o el hábito, familiarizarse con aquello que se supone que quiere cambiar y con cuál puede ser la mejor manera de pensar y actuar en estos casos. De ese modo, cada vez que nos encontremos con algo que dispare nuestra reacción habitual, deberíamos tratar de romper el círculo vicioso de este viejo hábito. Y, cuanto más cerca del inicio rompamos el ciclo, tanto mejor.»

En cierto sentido, establecer un objetivo ya define lo que se halla al alcance de nuestras "posibilidades individuales", una visión de cómo nos gustaría ser cuando hayamos logrado cambiar. El mero hecho de imaginar este yo potencial ya surte un efecto positivo, porque imaginar cómo seremos cuando hayamos cambiado aumenta la motivación para dar los pasos necesarios en esta dirección.

La prevención de las recaídas

El cultivo de una nueva habilidad constituye un proceso gradual tachonado de avances y retrocesos en donde los viejos hábitos pueden reaparecer a veces, algo que suele suceder sobre todo al comienzo, cuando el nuevo hábito se experimenta como algo extraño y desacostumbrado, mientras que, en cambio, el viejo todavía nos resulta completamente natural.

De este modo, todo lo que hayamos podido aprender puede llegar a desintegrarse —al menos provisionalmente— al enfrentarnos a una situación difícil. Y, puesto que es seguro que tales recaídas van a producirse, convendría ver el modo más adecuado de aprovechar esta situación.

Porque la verdad es que
una recaída no debe interpretarse necesariamente como un paso atrás.
En tal sentido, debería advertirse a quienes inician un proceso de aprendizaje que vendrán días malos en que los antiguos hábitos regresarán. Y, si se les enseña a sacar partido de estos retrocesos, se les estará vacunando contra el desaliento y la desesperación que conllevan tales momentos. De otro modo interpretarán estos lapsos de un modo pesimista, como un desastre permanente y como una constatación de la imposibilidad de cambiar. Así pues,
el adiestramiento para prevenirlas recaídas nos prepara para reaccionar de un modo más positivo y optimista, aprovechando inteligentemente nuestros errores para recabar información crítica acerca de nuestros hábitos y nuestras debilidades.

Consideremos, por ejemplo, el caso de un jefe que, sometido al apremio del tiempo, recae en sus viejos hábitos de liderazgo autoritario. Esta persona podría aprender que cuando se halla sometido a presión, su ansiedad le lleva nuevamente a asumir su antiguo estilo autoritario, de modo que, una vez que sepa reconocer las situaciones que suscitan su ansiedad, puede prepararse para reaccionar de manera diferente ensayando lo que hará cuando llegue el momento —solicitando, por ejemplo, la colaboración de sus empleados en lugar de ponerse indiscriminadamente a dar órdenes—, una práctica que aumentará la probabilidad de hallar —aun en condiciones de máximo estrés— una respuesta más adecuada.

Es evidente que, para poder desarrollar un sistema de alarma eficaz es necesaria una adecuada conciencia de uno mismo y una capacidad para analizar posteriormente la situación. El hecho de revisar los sucesos que provocaron el incidente y los sentimientos y los pensamientos que le acompañaron nos permite cobrar conciencia de aquellos momentos en que necesitamos estar especialmente atentos y apelar de forma consciente a nuestra nueva habilidad emocional.

Considerar las consecuencias de nuestros errores —como perder una oportunidad comercial o hacer que un cliente o compañero acabe enfadándose— también puede servirnos de acicate para acometer el cambio con un vigor renovado.

Proporcionar feedback sobre el rendimiento

Cierto jugador de golf tendía a sufrir explosiones de ira que estaban arruinando tanto su matrimonio como su carrera profesional. Por ello se integró en un programa para tratar de reducir la frecuencia y la intensidad de sus ataques en el que aprendió a registrar cada ocasión en que se enojaba, cuánto duraba y cuál era su intensidad.

Varios meses después de iniciado el programa, nuestro hombre sufrió un ataque descontrolado de ira tan intenso como de costumbre, un episodio que lo dejó completamente desalentado, temiendo que todos los esfuerzos realizados hasta aquel momento no hubieran servido absolutamente para nada. Pero cuando comparó los datos acumulados en su registro volvió a recuperar la ilusión porque se dio cuenta de que la frecuencia de sus ataques había disminuido considerablemente desde varias veces por semana a tan sólo un episodio en los últimos dos meses.

El
feedback
resulta esencial para el cambio. Saber cómo estamos haciendo las cosas nos mantiene en el buen camino. En su forma más rudimentaria, el feedback exige una supervisión externa que nos diga cómo estamos empleando nuestra nueva habilidad.

Cuando las cosas discurren adecuadamente, el feedback puede aumentar la confianza en nosotros mismos para experimentar la habilidad emocional que estamos tratando de desarrollar, una dosis adicional de confianza en nosotros mismos que, en suma, nos ayuda a mejorar."

En cambio, cuando el feedback se halla ausente o es muy pobre o demasiado desconsiderado, puede surtir—como ya hemos visto en el capítulo 8— un efecto desmoralizante y desalentador. Los resultados óptimos se consiguen cuando quienes tienen que dar el feedback conocen el modo más eficaz de hacerlo —y son alentados o recompensandos por ello— y, por otra parte, se hallan abiertos a cualquier feedback sobre su modo de darlo.

En American Express Financial Advisors, la mayor parte del feedback relacionado con las competencias emocionales tiene lugar en el mismo puesto de trabajo. En opinión de Kate Cannon: «Nosotros no sólo prestamos mucha atención al modo como se realiza el trabajo sino también a los objetivos perseguidos. Y para ello mantenemos reuniones regulares con cada supervisor. Así es como tratamos de establecer una relación no sólo con nuestros clientes sino también entre nosotros; así es como las personas
obtienen un feedback continuo sobre su habilidad emocional, aunque reciba otros nombres como trabajo en equipo o comunicación».

La práctica

La hospitalidad de los empleados de cierta cadena internacional de hoteles estaba siendo puesta en entredicho por sus clientes, de modo que tomó la decisión de enviar a todos los empleados que tenían un trato directo con el público a un curso destinado a desarrollar su inteligencia emocional. El aprendizaje en cuestión les permitía adiestrarse en habilidades tales como ser más conscientes de sus sentimientos y también les enseñaba a utilizar este conocimiento para poner fin a un secuestro amigdalar, amén de enseñarles a permanecer más conectados con los sentimientos de los clientes alojados en el hotel e incidir positivamente en sus estados de ánimo.

Pero el director de formación y desarrolló no sólo se quejó de que la situación no había mejorado sino de que, al parecer, hasta había empeorado.

¿Cuánto tiempo duraba el programa de formación?

Un día.

Y ahí, precisamente, radicaba el problema, porque una habilidad emocional no puede desarrollarse de la noche a la mañana.
El cerebro emocional necesita semanas o meses para cambiar sus hábitos.
El viejo paradigma del desarrollo da por supuesto que éste tiene lugar de una manera espectacular e inmediata: envíese a las personas a un seminario de un par de días y —voilá!— volverán completamente transformados. Como consecuencia de esta equivocada suposición se manda a alguien a cursillos muy breves que apenas tienen el menor efecto, de modo que la persona puede acabar echándose la culpa —o haciéndolo su supervisor— por su falta de voluntad y determinación, y por no haber logrado las mejoras pretendidas. No cabe duda de que un taller o seminario puede ser un buen comienzo pero, obviamente, esto no es suficiente.

El aprendizaje de una nueva habilidad tiene lugar más fácilmente en el caso de disponer de múltiples oportunidades para practicarla durante un largo período que si hacemos la misma práctica en una sola sesión intensiva, una regla muy sencilla que, sin embargo, se olvida con demasiada frecuencia. Otro error muy común consiste en hablar mucho de la habilidad que se pretende desarrollar y dedicar muy poco tiempo a ponerla en práctica en una situación controlada. Lyle Spencer Jr. y Charley Morrow realizaron un estudio sobre los programas de formación para jefes y vendedores en el que se analizaba la organización del tiempo de práctica real y de información teórica sobre la nueva habilidad, llegando a la conclusión de que el efecto de las sesiones prácticas es dos veces superior al de la mera exposición intelectual. Este estudio también demostró que el rendimiento de la inversión económica dedicada a la práctica durante el proceso de formación es siete veces superior al de las sesiones didácticas meramente informativas.

Como decía Spencer: «e/
impacto de los programas de formación es muchísimo más poderoso si utilizamos la simulación para enseñar una competencia como, por ejemplo, el
feedback
que si nos limitamos a exponer los cinco principios del feedback eficaz sin ninguna oportunidad para ponerlos en práctica».

Alcanzar el punto en que un nuevo hábito reemplaza al viejo requiere mucha práctica. Como decía el director de una agencia gubernamental: «Enviamos a las personas a desarrollar ciertas competencias pero vuelven al trabajo sin haber tenido ocasión de ponerlas en práctica, de modo que no tardan en recaer inexorablemente en las antiguas rutinas. Y es que, en el proceso de formación, nunca se les ofreció la posibilidad de aplicarlo a su trabajo concreto». Pero el "sobreaprendizaje" —es decir, aquel aprendizaje en el que la persona practica un nuevo hábito hasta el punto de llegar a dominarlo— reduce considerablemente la posibilidad de una recaída cuando vuelve a estar bajo presión. Los estudios clínicos realizados sobre el cambio de conducta demuestran que cuanto más tiempo invierta el sujeto, más permanente será también la transformación. En este sentido, los meses son más provechosos que las semanas y éstas, más que los días. En el caso de hábitos complejos, como la habilidad emocional suele requerirse un período de práctica de tres a seis meses —o más— para que tengan el efecto máximo, (en el apéndice 5 puede hallarse más información sobre diferentes aspectos prácticos del proceso de aprendizaje de las habilidades emocionales).

Una regla de oro para el desarrollo de la habilidad emocional es que las capacidades que se mejoran o se añaden al repertorio personal —como, por ejemplo—, aprender a escuchar mejor puede asimilarse en menos tiempo del que se requiere para corregir un viejo hábito.
Los hábitos muy establecidos — como el mal genio o el perfeccionismo, por ejemplo— se hallan tan profundamente arraigados que, en tales casos, es necesario un desaprendizaje del viejo hábito y su reemplazo por otro nuevo y más adecuado.

El tiempo que necesitará una persona para llegar a dominar una determinada habilidad emocional depende de muchos factores, pero cuanto más compleja sea la habilidad en cuestión, más tiempo tendrá que invertirse en ello. Por ejemplo, la gestión adecuada del tiempo que se fundamenta en un par de habilidades (como el autocontrol, necesario para resistirse a la tentación de caer en actividades que nos hacen perder el tiempo, y la motivación de logro, que fomenta el deseo de mejorar y de ser más eficiente), puede dominarse más rápidamente que el liderazgo, ya que ésta última es una habilidad de orden superior que se basa, a su vez, en una media docena de habilidades diferentes.

Los programas más eficaces alientan también la práctica por cuenta propia. Aunque puedan existir razones laborales para desarrollar, por ejemplo, una habilidad como la capacidad de escuchar, ésta también resulta muy provechosa para nuestra vida privada. Consideremos, en este sentido, que los estudiantes que asisten a cursos de gestión empresarial de dos años de duración, suelen invertir unas 2,500 horas entre clases y tareas. Y, si suponemos que duermen una media de siete horas por noche, resulta que, en esos dos años, están despiertos unas 10,500 horas ¿Qué aprenden, pues, durante las 8,000 horas de tiempo libre que les quedan?

Ésta fue la pregunta que se formularon Richard Boyatzis y los demás diseñadores del programa de formación de Weatherhead, llegando a la conclusión de que el aprendizaje autogestionado no debería interrumpirse en ningún momento ni lugar. Del mismo modo que no invertimos en nuestro trabajo todas las horas que pasamos despiertos (aunque a veces nos lo parezca), cuando se trata de desarrollar una competencia emocional toda nuestra vida debe convertirse en el escenario del cambio, porque la vida misma es la mejor de las escuelas.