La práctica de la Inteligencia Emocional (29 page)

El fundamento del éxito del proceso de formación laboral se asienta en una relación abierta y sincera. Ésta fue la conclusión de un estudio sobre cincuenta ocho altos ejecutivos, todos ellos vicepresidentes o presidentes de empresas cuyo volumen de ventas anual superaba los cinco mil millones de dólares, a quienes se preguntó por su experiencia al respecto. Estos ejecutivos procuraban ayudar a las personas que consideraban con un potencial elevado. Como dijo uno de ellos: «soy
amable con aquéllos de los que sólo espero que hagan su trabajo pero siempre trato de ayudar a los de mayor talento».

Estas personas invertían la mayor parte de su tiempo de formación tratando de mejorar el desempeño laboral de sus subordinados, ofreciendo un
feedback
adecuado o subrayando las habilidades necesarias que debían desarrollar. Hablando en términos generales, sus conclusiones al respecto eran positivas, ya que sólo invirtieron un 5% de su tiempo en afrontar los casos de un pobre desempeño.

¿Cuál es la clave del éxito de estos tutores laborales?
Los mejores formadores muestran un auténtico interés, son empáticos y comprenden a las personas a las que orientan.
La confianza
resulta esencial en este sentido porque cuando existe poca confianza en el formador, las advertencias se ven desatendidas.
Y esto también sucedía cuando el formador era impersonal y frío o la relación parecía demasiado unilateral o centrada en uno mismo.
Los formadores respetuosos, fieles y empáticos son los mejores.
Pero cuando los trabajadores se resisten a los cambios o éstos son complejos, la experiencia resulta tan poco gratificante para los formadores que tienden a abandonar el esfuerzo.

«Retrospectivamente hablando, uno de mis mayores fracasos en el mundo de los negocios ha sido el de no buscar a alguien que me formara durante los primeros años —me dijo el vicepresidente de una gran cadena de medios de comunicación—. Tenía tanto miedo a parecer un inepto que no busqué consejo ni traté de aprender a hacer mejor las cosas. Así fue como desaproveché muchas posibles relaciones que hubieran resultado muy beneficiosas para mi formación. Hoy en día los jóvenes no tienen el menor empacho en llamar a mi puerta y pedirme que les enseñe el modo más apropiado de abordar a nuestro presidente o de afrontar alguna situación difícil, con lo cual están demostrando, a mi entender, su inteligencia.»

La imagen habitual del formador o tutor es la de alguien que ayuda a otra persona más joven, aunque las personas dotadas pueden ayudar a todo el mundo, hasta sus superiores, porque ayudar a un superior también forma parte de este arte. Un suboficial de la Marina de los EE. UU., por ejemplo, me comentó que tenía que «enseñar a los oficiales el modo de tratarme. Para ello les digo: "Usted está gobernando la nave y yo estoy a cargo de todo este equipo, de modo que tiene todo el derecho del mundo a saber cómo van las cosas. Pregúntemelo... y no dude también en pedirme que le ayude cuando sea necesario».

El arte de la crítica

Cuando llega el momento de dar
feedback
, tal vez no haya nadie mejor que Shirley DeLibero, jefa de la New Jersey Transit Authority, bajo cuya dirección se convirtió en la empresa del sector más eficaz de los Estados Unidos. Delibero muestra a las personas que las aprecia, brindándoles un feedback positivo y coherente de su actuación. «Paso mucho tiempo alabando a las personas y no dudo en enviarles notas de aliento cada vez que hacen un buen trabajo —me dijo DeLibero—, pero también les hago saber cuándo se han equivocado. Si no valoro sinceramente la actuación de alguien le estoy haciendo un flaco servicio. Las personas deben saber qué es aquello en lo que tienen que mejoran.

Al igual que DeLibero, el formador útil proporciona información detallada sobre lo que está mal, combinada con un feedback correctivo y una expectativa positiva de las posibilidades de mejorar de la persona.
Por el contrario, el peor momento para proporcionar
feedback
tiene lugar durante un secuestro
amigdalar,
cuando el resultado más probable es un ataque temperamental.
Y esto tiene un efecto pernicioso, al igual que también lo tiene el error demasiado frecuente de negarse a dar cualquier tipo de feedback.

Cierta investigación de los efectos del feedback sobre la confianza en uno mismo sometió a estudiantes de gestión empresarial a una simulación de resolución creativa de conflictos en la que los sujetos se veían alabados, criticados o bien no recibían el menor feedback sobre su actuación. Se les había dicho que sus resultados serían comparados con los de cientos de personas que había pasado por la misma prueba. Y, en este caso, la confianza en sí mismos de quienes no recibieron
ningún
feedback
sobre su actuación experimentó un golpe tan fuerte como los que habían sido criticados. El informe señala que «
cuando las organizaciones privan a los empleados de información concreta relacionada con su trabajo, pueden inhibir inconscientemente su rendimiento».

Las personas tienen hambre de feedback, pero son muchos los directivos, supervisores y ejecutivos incapaces o sencillamente reacios a darlo. Y en ciertas culturas —como Asia y Escandinavia, por ejemplo— existe la prohibición implícita de expresar abiertamente la crítica. Un ejecutivo de cierta compañía saudí me dijo: «en nuestra empresa trabaja gente de veintisiete nacionalidades diferentes, la mayor parte de los cuales proceden de países en donde a las personas se les ha enseñado a no expresar nada negativo sobre sus compañeros de trabajo, de modo que resulta un tanto difícil conseguir un feedback sincero sobre su actuación».

Pero, por otra parte, el feedback demasiado directo puede ser una forma solapada de agresividad competitiva, un ataque disfrazado de "ayuda". En este sentido, el ejecutivo de un banco holandés me dijo: «Hay personas que dan feedback para competir en el juego machista de vencer a los demás, y están demasiado embotados para que les importe el daño que pueden producir. Pero, en realidad, éste es un juego de poder que no tiene nada que ver con la ayuda. Estas personas deberían ser más empáticas».

El poder de Pigmalión

Eran una carga para el resto de la tripulación, marineros que siempre estaban metidos en problemas o que simplemente no hacían su trabajo, a los que la Marina de los EE. UU. conocía como «el caso de los marineros submotivados» y cuyo acronimo militar era "BR" (bajo rendimiento).

Pero sus jefes recibieron la orden de llevar a cabo una estrategia orientada a mejorar el rendimiento de aquellos marineros, a pesar de sus pésimos historiales.

De este modo los supervisores hicieron saber a los BR que creían en su capacidad de cambio y les trataron como a marineros distinguidos, una consideración positiva que demostró ser muy poderosa, puesto que empezaron a mejorar en todos los aspectos, recibieron menos castigos, mostraron un mejor rendimiento global y llegaron incluso a mejorar su apariencia personal. Se trataba del
efecto Pigmalión en acción, según el cual una esperanza positiva puede terminar convirtiéndose en una profecía autocumplida.

Los entrenadores de atletismo y los buenos jefes saben que pueden mejorar el rendimiento de una determinada persona asignándole una tarea adecuada y depositando en ella un voto de confianza.

Una forma de promover las esperanzas positivas de los demás consiste en permitir que sean ellos mismos los que determinen sus propias metas, en lugar de imponer los plazos y el modo de conseguir los objetivos deseados, lo cual transmite la impresión de que son capaces de gestionar adecuadamente su desempeño, uno de los rasgos distintivos de las personas con iniciativa.

Otra técnica para fomentar el desempeño más adecuado consiste en señalar los problemas sin brindar una solución concreta, transmitiendo así el alentador mensaje de que uno mismo puede encontrar la solución.
Ésta es, precisamente, la estrategia utilizada por los tutores más diestros, quienes comienzan entablando un diálogo socrático en el que utilizan las preguntas para ir dirigiendo a los entrevistados. De este modo los estudiantes encuentran porsi solos su propio camino, algo que aumenta su confianza a la hora de tomar decisiones.

En los niveles superiores del desarrollo, el formador o tutor recurre a una serie de tareas que proporcionan a la persona el entrenamiento, la experiencia y los retos necesarios. Esto podría asumir la forma de delegar responsabilidades o de poner a cargo de un proyecto a la persona capaz de desarrollar nuevos recursos, una tarea que exige una prontitud de respuesta por parte de quien se halla en proceso de aprendizaje, ya que si la tarea es demasiado fácil, aprenderá muy poco y, en el caso de que sea demasiado compleja, puede llegar a sufir un retroceso. De este modo, la capacidad de programar una secuencia adecuada de tareas va aumentando la capacidad y la confianza del alumno. El espaldarazo último consiste en promover a los empleados a un puesto adecuado, un reconocimiento explícito de que han alcanzado un nuevo nivel de competencia desde el que afrontar desafíos más complejos.

Pero el impulso que nos lleva a ayudar a alguien a desarrollar sus habilidades puede entrar en conflicto con los intereses de la empresa. En este sentido, subrayar en demasía el adiestramiento y el desarrollo a expensas de otras necesidades puede convertirse en una auténtica trampa. Los supervisores y jefes que consagran demasiado tiempo y esfuerzos a la formación en detrimento de su actividad directiva terminan haciendo, en el mejor de los casos, un trabajo mediocre.

ORIENTACIÓN HACIA EL SERVICIO

Anticiparse, reconocer v satisfacer las necesidades del cliente

Las personas dotadas de esta competencia

• Comprenden las necesidades de sus clientes y tratan de satisfacerlas con sus productos o sus servicios_

• Buscan el modo de aumentar la satisfacción y fidelidad de sus clientes

• Brindan desinteresadamente la ayuda necesaria_

• Asumen el punto de vista de sus clientes, actuando como una especie de asesores en quienes se puede confiar_

Una simple visita a Stéphane & Bernard, una boutique de ropa de la isla de St. Barts, nos permite experimentar directamente el arte del servicio al cliente, ya que los propietarios atienden a los visitantes con una mezcla de sensatez y atención solícita.

Durante un par horas de una ociosa tarde de enero, mi esposa y yo disfrutamos de su atención. Mi esposa y Bernard hablaron de su vida y de su ropa, mientras éste iba de un lado a otro buscando la prenda más adecuada y también se tomó veinte minutos para hacerme un plano detallado de la isla mientras me iba relatando las delicias de sus restaurantes, sus playas y sus incomparables parajes subacuáticos.

«Mi negocio consiste, fundamentalmente, en lograr que las personas se sientan a gusto, que todo el mundo se sienta cómodo aquí», dice Bernard, señalando su tienda que contiene, en unos escasos 40 metros cuadrados, ropa de quince grandes diseñadores. Pero este diminuto establecimiento rinde cinco veces más beneficios por metro cuadrado que otras tiendas parecidas, sobre todo durante los cuatro meses de la temporada de invierno.

En opinión de Stéphane, la clave de su éxito radica en su filosofía de servicio al cliente: «para
poder ayudar a mis clientes tengo que conocerles, tengo que saber lo que les gusta, cómo les agrada vestir o qué partes de su cuerpo son las que les desagradan».

De este modo, Stéphane y Bernard no se centran exclusivamente en la venta, «donde el vendedor no cuida las apariencias sino que sólo quiere vender y no tiene el menor empacho en decir "lo que usted ha elegido es perfecto" — prosigue Stéphane—. Si no me gusta cómo le queda algo a un determinado cliente no dudo en decírselo y también le explicó el porqué. No quiero vender nada que no me parezca adecuado. En este sentido, trato de actuar como una especie de asesor de mis clientes».

Esto es precisamente lo que hacen Stéphane y Bernard con sus trescientos clientes habituales, clientes con los que se hallan tan familiarizados que, cuando van a proveerse de ropa, hacen muchas compras pensando específicamente en un determinado cliente. «Nosotros cuidamos las relaciones —dice Bernard—. Tenemos una ficha completa de cada cliente en la que anotamos lo que estaban buscando y lo que compraron, y con ella les ayudamos a llenar su armario.»

Stéphane y Bernard son ejemplo de un nivel muy elevado de servicio al cliente, un nivel que les permite identificar las necesidades reales —a menudo inexpresadas— de aquéllos y satisfacerlas con sus productos o sus servicios, lo cual también implica asumir una perspectiva más amplia que les lleva, en ocasiones, a dejar provisionalmente de lado los beneficios inmediatos en aras de establecer y consolidar la relación con su cliente.

Este tipo de servicio, pues, va mucho más allá del modelo de servicio habitual.
La venta no es el único objetivo de la relación, sino un subproducto natural del intento de satisfacer las necesidades del cliente.

Como bien saben Stéphane y Bernard, la excelencia en el servicio al cliente supone ser un consejero en quien se pueda confiar, una actitud que, si bien resulta muy adecuada para los clientes, a veces puede ir en contra de los intereses inmediatos del vendedor. Se trata, en suma, de un tipo de relación que sólo rinde sus mejores frutos con el paso del tiempo.

En el caso más extremo, esta actitud lleva a actuar como una especie de defensor del cliente, lo cual puede suponer un beneficio a largo plazo. Aconsejar, por ejemplo, a un cliente a no excederse con la tarjeta de crédito puede suponer, a corto plazo, un descenso de las ventas pero también asegura una provechosa relación futura. Desde este punto de vista podría incluso llegar a recomendarse un producto de la competencia y, aunque ello supusiera perder una venta inmediata, muy probablemente terminara redundando en la consolidación de la relación.

Una visión más amplia

En el mundo actual todos tienen "clientes", ya se trate de alguien que necesite de nuestros servicios o de un colega que requiera nuestra ayuda. En este sentido, los trabajadores "estrella" no tienen problemas en dejar de lado sus ocupaciones para ayudar a que un cliente (o un compañero de trabajo) logre algo que desea.

Por ejemplo, para quienes trabajan en el departamento de ventas de Sandoz Pharmaceuticals, este espíritu de servicio al cliente se pone de manifiesto en la disponibilidad para trabajar horas extra colaborando estrechamente con el jefe de ventas para fijar los incentivos o facilitar un número de su teléfono particular a un jefe que esté atravesando un período crítico de reorganización. Y también significa permitir de vez en cuando que otras personas reciban las alabanzas por un trabajo bien hecho.