Plataforma (16 page)

Jean-Yves dejó el coche a las nueve y media en el aparcamiento de la sede del grupo, en Évry. Dio algunos pasos en el aire glacial para relajarse, mientras esperaba la hora de la entrevista. A las diez en punto le hicieron pasar al despacho de Eric Leguen, el vicepresidente ejecutivo de hostelería, miembro de la directiva. Tenía cuarenta y cinco años, era ingeniero y licenciado en Standford. Corpulento, fornido, con el pelo rubio y los ojos azules, se parecía un poco a Jean-Yves con diez años más y una actitud un poco más segura.

—El presidente Espitalier le recibirá dentro de un cuarto de hora —dijo—. Mientras tanto, voy a explicarle por qué está aquí. Hace dos meses compramos la cadena Eldorador al grupo Jet Tours. Es una pequeña cadena de una decena de hoteles-club de playa repartidos por el Magreb, África negra y las Antillas.

—Es deficitaria, creo.

—No más que el resto del sector. — Sonrió bruscamente—. Bueno, sí, un poco más que el resto del sector. Para no ocultarle nada, le diré que el precio de adquisición era razonable, pero no irrisorio, porque había otros grupos interesados: sigue habiendo bastante gente en la profesión que cree que el mercado se va a recuperar. Es cierto que, de momento, el Club Méditerranée es el único que va tirando; le diré, confidencialmente, que habíamos pensado lanzar una OPA contra el Club. Pero el pez era un poco grande, y los accionistas no nos habrían apoyado. Y además tampoco habría sido una jugada muy amable hacia Philippe Bourguignon, uno de nuestros antiguos empleados… —Esta vez su sonrisa fue un poco falsa, como si quisiera indicar que quizás, pero no necesariamente, se tratara de una broma—. En resumen, lo que le proponemos es la dirección general de los clubs Eldorador. Su objetivo, naturalmente, sería equilibrar las finanzas lo más rápidamente posible, y luego obtener beneficios.

—No es una tarea fácil.

—Somos conscientes; pero pensamos que el nivel de remuneración propuesto es bastante atractivo. Sin mencionar las posibilidades de carrera en el seno del grupo, que son inmensas: estamos presentes en ciento cuarenta y dos países, y damos empleo a más de ciento treinta mil personas. Además, la mayoría de nuestros directivos se convierten con bastante rapidez en accionistas del grupo: creemos en ese sistema, le he preparado una nota sobre el tema con algunos ejemplos numéricos.

—Tendré que disponer de informaciones más precisas sobre la situación de los hoteles de la cadena.

—Por supuesto; después le entregaré un informe detallado. No se trata de una compra meramente práctica, creemos en las posibilidades de la estructura: la implantación geográfica de los establecimientos es buena, su estado general excelente; se prevén muy pocas reformas. Por lo menos ésa es mi impresión, pero no tengo experiencia en el terreno de la hostelería de ocio. Desde luego, trabajaremos de común acuerdo, pero será usted quien decida sobre todos esos asuntos. Si desea vender un establecimiento o comprar otro, la decisión final será suya. En Aurore trabajamos así.

Reflexionó un momento antes de proseguir.

—Naturalmente, no está usted aquí por casualidad. Todo el mundo en la profesión ha seguido con gran atención su recorrido en el seno de Nouvelles Frontières; incluso puede decirse que ha creado usted escuela. No ha intentado ofertar sistemáticamente los precios más bajos ni las mejores prestaciones; se ha ajustado cada vez al nivel de precio que la clientela consideraría aceptable para cierto nivel de prestaciones, y ésa es exactamente la filosofía en la que se basan todas las cadenas de nuestro grupo. Y otra cosa muy importante, usted ha participado en la creación de una marca con una imagen fuerte; eso, en Aurore, no siempre hemos sabido hacerlo.

Sonó el teléfono. La conversación fue muy breve. Leguen se levantó y acompañó a Jean-Yves a lo largo de un pasillo con losas de color crema. El despacho de Jean-Luc Espitalier era inmenso, debía de tener por lo menos cuarenta metros cuadrados; en la parte izquierda había una mesa de conferencias con unas quince sillas. Espitalier se levantó cuando entraron y les recibió con una sonrisa. Era un hombre bajo y bastante joven —desde luego, no más de cuarenta y cinco años—, con la frente ligeramente despoblada y un aspecto curiosamente modesto, casi invisible, como si quisiera abordar con ironía la importancia de su función. Probablemente no había que fiarse, pensó Jean-Yves; los ingenieros suelen ser así, desarrollan una apariencia de humor que se revela engañosa. Se sentaron en unos sillones, en torno a una mesa baja que estaba enfrente del escritorio. Espitalier le miró largo rato, con su curiosa y tímida sonrisa, antes de tomar la palabra.

—Siento una gran admiración por Jacques Maillot —dijo al fin—. Ha construido una excelente empresa, muy original, con una verdadera cultura. Lo cual no es frecuente. Ahora bien, y no quiero jugar a pájaro de mal augurio, creo que los tour operadores franceses tienen que prepararse para hacer frente a un período extremadamente duro. Es inminente (e inevitable; en mi opinión, es cuestión de meses) que los tour operadores británicos y alemanes se introduzcan en el mercado. Tienen una capacidad financiera dos o tres veces mayor que la nuestra, y ofertan circuitos entre un veinte y un treinta por ciento más baratos para un nivel de prestaciones comparable o superior.

La competencia va a ser dura, muy dura. Hablando claramente, rodarán cabezas. No quiero decir que Nouvelles Frontières vaya a ser una de ellas; es un grupo con una identidad muy fuerte y unos accionistas unidos, puede resistir. De todos modos, los próximos años van a ser difíciles para todo el mundo.

»En Aurore no tenemos el mismo problema —continuó con un ligero suspiro—. Somos el líder mundial incontestable en la hostelería de negocios, que es un mercado poco fluctuante; pero estamos poco implantados en el sector de la hostelería de ocio, que es más volátil, más sensible a las fluctuaciones económicas o políticas.

—Precisamente —intervino Jean-Yves—, me ha sorprendido bastante su adquisición. Creí que su eje de desarrollo prioritario seguía siendo la hostelería de negocios, sobre todo en Asia.

—Sigue siendo nuestro eje prioritario —contestó tranquilamente Espitalier—. Solamente en China, por ejemplo, hay unas posibilidades extraordinarias en el terreno de la hostelería económica. Tenemos la experiencia y la astucia necesarias:

imagine conceptos como Ibis o Formule 1 traducidos a la escala del país. Dicho esto…, ¿cómo explicárselo? — Se quedó pensativo un momento, miró el techo y la mesa de conferencias que estaba a su derecha antes de volver a mirar a JeanYves—. Aurore es un grupo discreto. Paul Dubrule repetía a menudo que el único secreto para tener éxito en un mercado es llegar a tiempo. A tiempo quiere decir no llegar demasiado pronto; es raro que los verdaderos innovadores saquen verdadero provecho de su invento: es la historia de Apple contra Microsoft. Pero también quiere decir, evidentemente, no llegar demasiado tarde. Y ahí es donde la discreción nos ha venido bien. Si uno se desarrolla en la sombra, sin hacer ruido, cuando los competidores reaccionan y quieren asaltar el castillo ya es demasiado tarde: el territorio está amurallado y se ha adquirido una ventaja competitiva decisiva. Nuestro nivel de notoriedad no está a la altura de nuestra importancia real, y en gran parte ha sido por decisión propia.

»Pero eso ya es agua pasada —continuó, tras un nuevo suspiro—. Ahora todo el mundo sabe que somos el número uno mundial. A partir de este momento, es inútil, y hasta peligroso, contar con una discreción excesiva. Un grupo de la importancia de Aurore se debe a su imagen pública. La hostelería de negocios es un oficio muy seguro, que garantiza ingresos elevados y regulares. Pero ¿cómo decirlo?, no mola mucho. La gente habla poco de sus viajes de negocios, a nadie le gusta contarlos. Para desarrollar una imagen positiva de cara al gran público, teníamos dos opciones: el tour operating, y los hoteles-club. El tour operating se aleja más de nuestro oficio de base, pero hay negocios muy saneados que están dispuestos a cambiar de manos: estuvimos a punto de seguir ese camino. Y entonces se presentó la oportunidad de Eldorador, y decidimos aprovecharla.

—Lo único que intento en este momento es entender sus objetivos —precisó Jean-Yves—. ¿Dan ustedes más importancia a los resultados o a la imagen?

—Es un tema complejo… —Espitalier vaciló y se agitó ligeramente en el sillón—. El problema de Aurore es que tiene un accionariado muy diluido. De hecho, eso es lo que provocó en 1994 los rumores de OPA contra el grupo; y puedo decirle —prosiguió con un gesto firme de la mano— que esos rumores eran absolutamente infundados. Ahora lo serían más todavía: nuestro endeudamiento es nulo, y ningún grupo mundial, ni siquiera fuera del sector de la hostelería, tiene envergadura suficiente para lanzarse a este tipo de empresa.

Pero sigue siendo cierto que no tenemos un accionariado coherente, al contrario que Nouvelles Frontières, por ejemplo.

En el fondo, Paul Dubrule y Gérard Pélisson eran más empresarios que capitalistas; en mi opinión, grandes empresarios, los mejores del siglo. Pero no intentaron controlar personalmente el accionariado de su empresa, y eso es lo que hoy nos coloca en una posición delicada. Usted sabe tan bien como yo que a veces es necesario acceder a algunos gastos de prestigio que mejoran la posición estratégica del grupo, aunque no tengan impacto financiero positivo a corto plazo. También sabemos que a veces es necesario apoyar temporalmente a un sector deficitario, ya sea porque el mercado no está maduro o porque atraviesa una crisis pasajera. A los accionistas de la nueva generación les cuesta cada vez más trabajo aceptar eso: la teoría de la rápida compensación de las inversiones ha hecho estragos.

Levantó discretamente la mano al ver que Jean-Yves se disponía a intervenir.

—Cuidado —precisó—, nuestros accionistas tampoco son imbéciles. Saben muy bien que en el contexto actual será imposible equilibrar una cadena como Eldorador el primer año; probablemente tampoco el segundo. Pero el tercer año estudiarán las cifras minuciosamente, y no tardarán mucho en sacar conclusiones. A partir de ese momento, aunque su proyecto sea magnífico, aunque tenga inmensas posibilidades, yo no podré hacer nada.

Hubo un largo silencio. Leguen estaba inmóvil; había inclinado la cabeza. Espitalier se frotaba el mentón con un dedo, con cierta expresión de duda.

—Ya veo… —dijo al final Jean-Yves. Al cabo de unos segundos, añadió con calma—: Les daré mi respuesta dentro de tres días.

Vi muy a menudo a Valérie durante los dos meses siguientes. De hecho, salvo un fin de semana que pasó en casa de sus padres, creo que la vi todos los días. Jean-Yves había decidido aceptar la propuesta del grupo Aurore; y ella había decidido seguirle. Recuerdo que lo primero que me dijo fue: «Voy a pasar al tramo impositivo del sesenta por ciento». Efectivamente, su salario pasaba de cuarenta mil a setenta y cinco mil francos mensuales; una vez deducidos los impuestos, era menos espectacular. Sabía que tendría que hacer un esfuerzo enorme en cuanto se incorporase al grupo, a principios de marzo. Por el momento, en Nouvelles Frontières todo iba bien: ambos habían anunciado su dimisión, y estaban pasando tranquilamente el testigo a sus sucesores. Le aconsejé a Valérie que ahorrase, que abriera una cuenta de ahorro vivienda o algo así; pero en realidad no pensábamos mucho en el tema. La primavera era tardía, pero eso no tenía la menor importancia. Más tarde, rememorando esta época feliz con Valérie, de la que paradójicamente iba a guardar tan pocos recuerdos, me diría que el hombre no está hecho para la felicidad. Para tener acceso real a la posibilidad práctica de la felicidad, el hombre debería transformarse; tranformarse
físicamente
. ¿Con qué se puede comparar a Dios? En primer lugar con el coño de las mujeres, es evidente; pero también, quizás, con los vapores de un hammán. En cualquier caso, con algo donde el espíritu pueda llegar a ser posible porque el cuerpo está saturado de contento y de placer, y toda inquietud ha sido abolida. Ahora estoy seguro de que el espíritu no ha nacido, que quiere nacer, y que su nacimiento será difícil, porque la idea que nos hemos hecho de él hasta ahora es insuficiente y nociva. Cuando llevaba a Valérie al orgasmo, cuando sentía su cuerpo vibrar bajo el mío, a veces tenía la impresión, fugaz pero irresistible, de entrar en un nivel de conciencia completamente diferente, exento de todo mal. En esos momentos suspendidos, casi inmóviles, en que su cuerpo se elevaba hacia el placer, yo me sentía como un Dios del que dependieran la serenidad y las tormentas. Ésa fue la primera alegría; indiscutible, perfecta.

La segunda alegría que me proporcionó Valérie fue la extraordinaria dulzura, la bondad natural de su carácter. A veces, cuando sus jornadas de trabajo habían sido largas —y al correr de los meses fueron cada vez más largas—, la sentía tensa, mentalmente agotada. Pero nunca se volvió contra mí, nunca se enfadó, nunca tuvo una de esas imprevisibles crisis nerviosas que a veces hacen tan agobiante, tan patético, el trato con las mujeres. «No soy ambiciosa, Michel…», me decía en ocasiones. «Me siento a gusto contigo, creo que eres el hombre de mi vida, en el fondo no pido nada más. Pero no es posible: tengo que pedir más. Estoy atrapada en un sistema que ya no me aporta gran cosa, y que a fin de cuentas es inútil, lo sé; pero no veo la manera de escapar. Por una vez, tendría que tomarme tiempo para reflexionar; pero no sé cuándo podré disponer de ese tiempo.»

Por mi parte, yo trabajaba cada vez menos; bueno, hacía mi trabajo, en sentido estricto. Volvía a casa con tiempo de sobra para ver
Preguntas para un campeón
, para hacer las compras de la cena, y dormía todas las noches en casa de Valérie. Curiosamente, Marie-Jeanne no parecía guardarme rencor por mi creciente abulia profesional. Cierto que a ella le gustaba su trabajo, y que estaba más que dispuesta a trabajar por los dos. Creo que lo que esperaba de mí, sobre todo, es que fuera amable con ella; y yo fui amable durante todas aquellas semanas, amable y tranquilo. El collar de coral que le había comprado en Tailandia le gustó mucho, lo llevaba todos los días. A veces, mientras preparábamos los informes de las exposiciones, me miraba de manera rara, difícil de interpretar. Una mañana de febrero —lo recuerdo muy bien, era el día de mi cumpleaños— me dijo francamente: «Has cambiado, Michel… No sé, pareces feliz.»

Tenía razón; yo era feliz, lo recuerdo. Claro que hay otras cosas, toda una serie de problemas inexorables, la decadencia y la muerte, por supuesto. Sin embargo, recordando esos pocos meses, puedo dar fe: sé que la felicidad existe.