La práctica de la Inteligencia Emocional (24 page)

El apabullante volumen de información que caracteriza al caótico mundo laboral de nuestros días —y la desagradable sensación de que no disponemos de tiempo suficiente para procesarla—puede llegar fácilmente a convertirse en una fuente de ansiedad. Y una forma de aliviar esa ansiedad consiste, como sucede con Myhrvold, en
mantenerse al tanto de todo lo que ocurre para reducir así el grado de incertidumbre.
Las
personas con una elevada motivación de logro muestran una gran avidez hacia las nuevas ideas e información, especialmente cuando tienen que ver con sus objetivos (aunque sólo sea de modo periférico), solicitan regularmente la opinión de los demás y se ocupan de consolidar una red de informadores que mantengan alerta su inteligencia y les brinden la retroalimentacion que tan esencial les resulta.

Quienes, por su parte,
carecen de esta competencia, se conforman con cualquier tipo de información o consultan exclusivamente las fuentes de datos más evidentes y accesibles.
En el caso de los ejecutivos, esta necesidad de saber puede convertirse en una especie de "dirección ambulante" que les lleve a sostener contactos improvisados o reuniones informales con personas procedentes de todos los niveles, un modo de recopilar información que minimiza las sorpresas desagradables y maximiza la probabilidad de descubrir y aprovechar las oportunidades que se presenten.

Esta necesidad de estar bien informado corre pareja con el impulso que nos lleva a ser más eficaces.
No obstante, cuando esta tendencia se convierte en algo obsesivo, acaba formalizándose en reglas demasiado rígidas o se atiene estrictamente a lo que dicen los manuales, termina abocando a un bajo rendimiento.
El hecho de que los ejecutivos de alto nivel estén demasiado preocupados por los detalles y el orden puede ser un indicador de que su desempeño se halla fijado a una escala inferior a la que requiere su trabajo, en cuyo caso nos hallamos en presencia del jefe que acosa a sus subordinados con los pequeños detalles desatendiendo simultáneamente el marco global.

Pero el impulso que nos lleva a tratar de controlar la incertidumbre también puede fomentar una minuciosa atención a los detalles realmente importantes.
En este sentido, las personas que destacan por su actuación sobresaliente suelen apelar a mecanismos que garantizan el progreso o aseguran una mayor calidad de los datos obtenidos.
Cierto jefe de ventas, frustrado por el tiempo que transcurría entre los informes que le remitía su equipo, desarrolló un sistema telefónico automatizado que emitía una señal sonora a los vendedores al final del día y sólo requería que ellos teclearan el número de ventas que habían realizado ¡con lo cual la información vital no llegaba cada dos semanas sino cada ocho horas!

COMPROMISO

Sintonizar con los objetivos de un grupo o de una organización

Las personas dotadas de esta competencia

• Están dispuestas a sacrificarse en aras del objetivo superior de la organización_

• Encuentran sentido en su subordinación a una misión más elevada_

• Recurren a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y tomar las decisiones adecuadas_

• Buscan activamente oportunidades para cumplirla misión del grupo_

Cuando se enteraron de que la oficina central de American Airlines estaba a punto de instalarse en la vecindad, los emprendedores empleados de la sección de Dallas de Hermán Miller, la empresa de mobiliario de oficina, no tardaron en enviarles una carta ofreciéndoles sus productos, una iniciativa que dio resultados positivos. Pero la semana antes de la inauguración de la nueva oficina, los empleados encargados de revisar el envío descubrieron que las cajas de embalaje habían estropeado el tejido de centenares de sillas, de modo que se organizaron en equipos para trabajar contra reloj, solucionando el problema dentro del plazo previsto.

La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización,
generando así un compromiso fuertemente emocional, puesto que sólo nos sentimos vinculados con las metas del grupo que resuenen en armonía con nuestros objetivos.
Quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestas a realizar sacrificios personales cuando sea necesario. Éstas son las personas que no tienen impedimento alguno en quedarse a trabajar por la noche o durante el fin de semana para conseguir acabar a tiempo un proyecto, o los jefes que están dispuestos a emprender un viaje inesperado cuando reciben el aviso de una misión urgente.

Hay ocasiones en las que el compromiso se expresa con decisiones que, si bien resultan beneficiosas para el grupo, son impopulares y despiertan la oposición y la controversia. En este sentido, las personas realmente comprometidas están dispuestas a hacer sacrificios a corto plazo si redundan en algún beneficio para el grupo. Resumiendo, pues,
las personas comprometidas son los "héroes" de la empresa, sus movilizadores naturales.

Una de las competencias que Johnson Wax busca infundir en sus equipos de ventas es una visión estratégica altruista que les lleve a hacer lo que es correcto a largo plazo, aun cuando ello no suponga ninguna recompensa inmediata. Como me dijo cierto ejecutivo: «la empresa podría tardar dos o tres años en comprender lo que usted está haciendo y recompensarle por ello, pero si resulta correcto a largo plazo, puede tener la completa seguridad de que la dirección terminará apoyándole».

Es mucho más probable,
obviamente, que el
mayor nivel de compromiso
tenga lugar en aquellas empresas en las que las personas se ven a sí mismas como
"accionistas"
(o que realmente sean accionistas)
en lugar de meros empleados. Sin embargo, los trabajadores que están inspirados por una meta común siempre muestran un nivel de compromiso superior al que proporcionan los incentivos económicos. Como dice Patricia Sueltz, vicepresidenta de IBM que dirige la estrategia de la compañía para aumentar su presencia en Internet: «los "cazatalentos" me llaman a cada rato para decirme lo rica que podrían hacerme, pero yo no les hago caso porque estoy marcando la diferencia y voy a cambiar el mundo».

Las empresas u organizaciones que
carecen de una misión explícita
y claramente formulada —o cuyas declaraciones al respecto son meras artimañas de relaciones públicas— brindan muy
pocas oportunidades para el compromiso.
Porque el caso es que, para poder establecer una alianza con la empresa, los trabajadores deben tener una sensación muy clara de cuáles son los valores fundamentales de ésta.

La conciencia de uno mismo
constituye uno de los elementos compositivos fundamentales del compromiso. Los trabajadores que conocen los valores y objetivos que les guían tienen una sensación clara y hasta vivida de su "ajuste" con la organización, en cuyo caso el compromiso surge de un modo espontáneo y firme.

Recuerdo a una mujer —encargada de la venta de espacios para publicidad de The New York Times— que me comentó una conversación que mantuvo fuera de las horas de trabajo con los miembros de su departamento: «Comprendíamos que nuestra sección proporcionaba el combustible necesario para el buen funcionamiento del Times y éramos muy conscientes de que nuestra misión era esencial para el periódico. Estamos hablando de la época en que el periódico publicó un editorial ilustrado acerca de la crisis de Ruanda que propició un aluvión de noticias al respecto en todos los medios de comunicación y obligó al gobierno de nuestro país a enviar ayuda inmediata, un hecho que nos reconcilió con nuestra misión aparentemente humilde».

Los ciudadanos de la organización

Las personas que son capaces de comprometerse son los ciudadanos modélicos de cualquier organización, personas que no se limitan a cumplir con su cometido sino que, como guijarros lanzados a un estanque, generan ondas de buenos sentimientos que terminan afectando a la totalidad de la empresa.

Los empleados que se encuentran comprometidos con su empresa soportan fácilmente las condiciones estresantes de trabajo cuando sea necesario, trabajando durante muchas horas bajo el apremio de una fecha de entrega o causas similares para plegarse a los objetivos colectivos. De este modo, el elevado nivel de compromiso permite que los trabajadores se crezcan ante los desafíos y las presiones, algo que, para quienes no sienten una fidelidad especial hacia la organización, sólo será estresante y oneroso. Los funcionarios de cierta agencia federal que se hallaban comprometidos con su trabajo fueron también los que más satisfechos se hallaban y los que menos tensiones experimentaban.

Pero ninguna empresa podrá conseguir el compromiso emocional de sus trabajadores cuando éstos no se sienten tratados justa y respetuosamente.
Cuanto más apoyo reciban los trabajadores por parte de la empresa, mayor será su
confianza, fidelidad
y
lealtad,
y más comprometidos se sentirán con ella.

El compromiso con la organización nace, pues, del vínculo emocional. Según cierto estudio, la clave del esfuerzo realizado por maestros, oficinistas, agentes de seguros y policías, depende del vínculo emocional que experimentan hacia su empresa, de lo orgullosos que se sienten con su trabajo, del peso de su rol laboral en su sensación de identidad y, en suma, del grado en que se sienten "miembros de una familia".

Las personas que no se comprometen

«Traté por todos los medios de que se les reconocieran sus méritos — comenta cierto jefe sobre el modo en que consiguió que su equipo alcanzase sus objetivos—, lo cual supuso una motivación añadida para que el equipo mejorase su rendimiento.»

Cierto asesor, por su parte, alardeaba diciendo: «Yo siempre trato de hacer las cosas bien, de que se me reconozcan los méritos y de obtener un sustancioso beneficio económico. Y si los demás tienen envidia, es su problema».

El jefe del primero de los ejemplos utilizaba su posición de poder para compartir los méritos y así aumentar la moral —y la motivación de su equipo, mientras que el asesor del segundo, por su parte, quería para sí toda la gloria, y para ello no le preocupaba lo más mínimo servirse de sus compañeros o de la misma empresa.

Los trabajadores que no se consideran residentes sino transeúntes muestran un escaso grado de compromiso.
Pero
la misma falta de compromiso con los objetivos de la empresa puede hallarse también entre quienes se sienten mal retribuidos, explotados, aislados o desconectados de las decisiones que pesan sobre su trabajo.

Por otra parte,
las personas insatisfechas tienden a utilizar los recursos de la empresa en su propio beneficio.
El oportunista considera su posición actual como una oportunidad para llegar a otra parte. Los que se sienten desconectados ni siquiera están interesados en ascender y su insatisfacción puede manifestarse también en una falta de honradez (falseando los datos o robando suministros del almacén, por ejemplo).

Resulta comprensible que esta misma actitud egoísta aparezca también entre aquellos empleados que, aunque en cierto momento se hallaran comprometidos, se ven luego en la situación de sufrir los efectos de un reajuste de plantilla y otros cambios que les hacen sentir que su empresa les ha engañado, una traición que termina debilitando su compromiso y alentando el cinismo. Y hay que decir que
una vez perdida la confianza —y el compromiso que emana de ella—, resulta muy difícil de recuperar.

Tom Peters
destaca la necesidad de mantener un cierto equilibrio entre la necesidad de controlar la propia carrera y el compromiso con las metas comunes.
En su opinión, la naturaleza emergente de la lealtad equilibra el compromiso entre nuestras propias metas y la red de relaciones que sostenemos en nuestro trabajo. Este tipo de compromiso —puntualiza— «no
supone una lealtad ciega a la empresa, sino a sus compañeros, a su equipo, a su proyecto, a sus clientes y a nosotros mismos».

INICIATIVA Y OPTIMISMO

Previsión v persistencia
Las personas dotadas de esta competencia

Iniciativa

• Están dispuestas a aprovecharlas oportunidades_

• Persiguen los objetivos más allá de lo que se requiere o se espera de ellas_

• No dudan en saltarse las rutinas habituales cuando sea necesario para llevar a cabo el trabajo_

• Movilizan a otros a emprender esfuerzos desacostumbrados_

Optimismo

• Insisten en conseguir sus objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos que se presenten_

• Operan más desde la expectativa del éxito que desde el miedo al fracaso

• Consideran que los contratiempos se deben más a circunstancias controlables que a fallos personales_

En varias casetas ubicadas en los campus universitarios de los Estados Unidos comenzaron a venderse unos cornetes de helado diferentes. En lugar de los llamativos colores y dulzones aromas habituales, estos helados eran completamente negros y mostraban un mensaje de protesta contra el vertido de petróleo en el Ártico. Se trataba de otra de las ingeniosas ideas de Adam Werbach, que había llevado a cabo su primera acción política a los siete años de edad, al lograr que sus compañeros de segundo grado firmasen una carta que pedía la destitución del entonces Secretario de Interior, James Watt, por su política antiecologista. Cuando llegó a la escuela secundaria, Werbach organizó una colecta para la compra de un camión que ayudara a reciclar la basura del instituto y, en su último año, fundó la Sierra Student Coalition, una organización ecologista que, en la época en que estaba en la universidad, llegó a contar con treinta mil miembros. Werbach imprimió un nuevo impulso al mensaje ecologista poniendo en marcha una campaña de recogida de firmas en contra del envenenamiento de plomo que sufrían los niños. Y para ello organizó equipos de activistas que recorrían los dormitorios de la universidad alentando a los estudiantes para enviar e—mails a los legisladores denunciando los problemas medioambientales. A los veinticuatro años, Werbach fue elegido el presidente más joven del Sierra Club, la organización ecologista más importante de los Estados Unidos.