La práctica de la Inteligencia Emocional (22 page)

En el caso de los trabajadores "estrella", por su parte, es posible hablar de la presencia de una relación muy estrecha entre el estado de "flujo" y las tareas que más críticas les resultan para sus objetivos y productividad, algo que no suele darse en las situaciones irrelevantes o durante el tiempo de ocio.
Para los trabajadores "estrella", pues, la excelencia y el disfrute de su trabajo son una y la misma cosa.

Presencia psicológica

Una jefa de proyectos de un gabinete de arquitectura advierte que uno de los delineantes tiene problemas con un plano. La fecha límite del proyecto está aproximándose y todo el mundo se halla sometido a una gran presión. Cuando se acerca a su compañero se da cuenta de que sus propias manos están tensas, sus pensamientos giran obsesivamente en torno a la fecha de entrega y se siente frustrada porque el delineante parece hallarse completamente paralizado.

Entonces se relaja y le pregunta: «¿Qué es lo que ocurre? ¿Algo va mal?». Y obtiene por respuesta una letanía de quejas, como que no dispone de suficientes datos para concluir su trabajo y que debe hacer demasiadas cosas en muy poco tiempo.

Entonces la jefa le pide amablemente que detalle las cuestiones que más le preocupan. Su tono vivo, animado y su mirada directa le hacen saber que ella también se encuentra agobiada por la presión.

De este modo, sus preguntas transmiten el mensaje de que posee más información de la que cree y de que está en condiciones de acabar su trabajo en el plazo previsto, con lo cual el delinean—te se siente renovado y deseoso de reanudar su trabajo. La jefa se permite incluso bromear al respecto diciéndole que él no es el típico que parece haber olvidado ciertos datos, comenzando por el mismo vicepresidente que se comprometió a llevar a cabo esta locura, una broma que relaja completamente la tensión y les permite reemprender el trabajo con fuerzas renovadas.

¿Qué hizo, en este caso, la jefa de proyectos? Sencillamente estar presente.

Este encuentro, aunque nada extraordinario, ilustra perfectamente lo que significa hallarse emocionalmente presente en el puesto de trabajo.
Cuando estamos presentes, permanecemos completamente atentos y comprometidos con lo que estamos haciendo y, por ello mismo, lo hacemos del mejor modo posible. Al mismo tiempo, nuestros compañeros nos consideran personas accesibles y responsables, y tratan de contribuir al desarrollo de nuestras ideas creativas con su energía y sus intuiciones.

El caso opuesto, la ausencia psicológica, nos resulta muy familiar debido al gran número de personas que llevan a cabo su trabajo de manera rutinaria y mecánica, manifiestamente aburridos o desconectados. En cierto sentido, es como si no estuvieran ahí. La recepcionista de la misma empresa de arquitectura que acabamos de citar, una mujer que odiaba su trabajo, decía algo así: «¡Vaya mierda pasarse todo el día sentada, sonriendo, escribiendo a máquina y teniendo que ser amable con todo el mundo! Mi trabajo no me proporciona la menor satisfacción. Las ocho o nueve horas que paso aquí me parecen una absoluta pérdida de tiempo».

En opinión de William A. Kahn, psicólogo de la School of Management de la Universidad de Boston, que cita el ejemplo que acabamos de mencionar, el hecho de
estar presente requiere «permanecer abierto y no hallarse afectado por la ansiedad».
Esta clase de presencia comparte uno de los atributos fundamentales del estado de "flujo": la atención plena o la completa inmersión en la tarea que se esté llevando a cabo.
Por el contrario, los enemigos de la presencia (y, por tanto, del "flujo") son la apatía y la ansiedad.

La presencia se inicia con la conciencia de uno mismo. En el ejemplo de Kahn, la jefa de proyectos estaba conectada con sus propios sentimientos y se dio cuenta de que sus manos apretadas le indicaban lo enojada que estaba con la situación. Pero, por otra parte, su empatía le permitió aceptar la sensación de frustración del delineante sin considerarla como un ataque personal.

La habilidad de la jefa de proyectos para no sentirse incómoda con estos sentimientos le permitió abordarlos eficazmente en lugar de huir de ellos. Y así, en vez de desdeñar la frustración del delineante o de criticar de antemano su actuación, le alentó a expresarla. Así fue capaz de transformar la frustración en entusiasmo, llegando incluso a concluir la entrevista con un chiste que puso la responsabilidad allí donde los dos creían que debía estar, una especie de judo emocional que, en suma, fortaleció el vínculo existente entre ambos.

Cuando nos hallamos completamente presentes, no sólo resulta más fácil conectar con quienes nos rodean y con las necesidades de la situación sino que también nos adaptamos más fácilmente a las necesidades reales, dicho de otro modo, nos hallamos en estado de "flujo". En tal caso, podemos sentirnos pensativos, divertidos o incluso autorreflexivos, sirviéndonos de cualquier capacidad o destreza que necesitemos en este mismo momento.

Hacer las cosas cada vez mejor

Una profesora de universidad describe del siguiente modo la razón por la cual le gusta tanto su trabajo: «Mi profesión constituye un acicate para aprender continuamente cosas nuevas. Tengo que estar muy en contacto con la realidad porque, en mi trabajo, resulta imprescindible mantenerse al día».

El límite de nuestro aprendizaje se halla en la región en la que tiene lugar la plena actualización de todos nuestros recursos y ahí precisamente es donde también se halla la zona de "flujo". El estado de "flujo" nos impulsa espontáneamente a mejorar por dos razones fundamentales: porque
las personas aprendemos más y mejor cuando estamos completamente implicadas en lo que estamos haciendo y porque cuanto más ejercitamos una tarea, mejor la desempeñamos. El resultado de esta situación es una motivación continua (disfrutar del "flujo") que nos permite afrontar retos cada vez más complicados.

Cuando un trabajo carece de "flujo", hasta el éxito puede provocar un curioso malestar puesto que, cuando dominamos un determinado trabajo, también aumenta considerablemente el riesgo de estancamiento, y lo que antes resultaba excitante, puede terminar volviéndose aburrido. Tal vez esto nos permita explicar por qué la mediana edad suele ser un período de cambios radicales en nuestra orientación vocacional.

«A mitad de la vida y de la carrera profesional uno suele llegar a sentir cierta inquietud, y esta inquietud puede acarrear graves consecuencias —dice un psicólogo que se dedica a la asesoría de ejecutivos—. Es entonces cuando empieza a responder a los anuncios de los "cazatalentos" aun cuando, en realidad, no desee un nuevo trabajo. Tal vez entonces comience a dedicar su tiempo y su atención a un pequeño negocio o quizá se irrite y se ponga de mal humor, comience a coleccionar coches deportivos o empiece a tener aventuras amorosas.»

Una de las causas fundamentales de este aburrimiento es que las personas ya no tropiezan con desafíos interesantes para poner a prueba sus habilidades. Entonces el trabajo, tan fácil y familiar, comienza a resultar tedioso. «Una respuesta saludable —prosigue el mismo psicólogo antes mencionado— podría ser la de asumir dentro de la empresa un proyecto nuevo y desafiante que le permita renovar su compromiso laboral.»

El buen estrés: el reto comprometido

¿Recuerda el tempestuoso discurso de Bill Gates que la mujer impasible supo capearían adecuadamente? Cierta escuela de pensamiento afirma que el uso ocasional de estos arranques controlados puede resultar motivador, por cuanto constituyen un modo de movilizar las emociones del grupo. Gates es un individuo que destaca por su estilo confrontativo y explosivo, y en Microsoft se considera un honor ser el blanco de sus ataques.

Como me dijo un amigo: «mi jefe sabe perfectamente hasta dónde somos capaces de soportar y aunque nunca me ha gritado, nos echó una soberana bronca en una reunión en la que todos estábamos medio dormidos y nos dejó con los ojos bien abiertos».

El "flujo" tiene lugar en esa zona intermedia existente entre el aburrimiento y la ansiedad paralizante.
Así, una cantidad moderada de ansiedad en el ambiente —una leve sensación de urgencia— nos moviliza adecuadamente, mientras que su defecto nos deja apáticos y su exceso nos desborda.
El mensaje, pues, de que «esto es importante» puede resultar sumamente movilizador.

El término eustrés —o
"buen" estrés
— se refiere a un tipo de presión que es capaz de movilizar nuestra acción, y sus particularidades neuroquímicas resultan sumamente reveladoras porque, cuando nos hallamos implicados en un reto, nuestro cerebro se ve literalmente sumergido en un baño de catecolaminas y otras sustancias activadas por el sistema suprarrenal, sustancias que acicatean la capacidad del cerebro de interesarse y prestar atención —incluso de quedar fascinado— y nos proporcionan la energía necesaria para llevar a cabo un esfuerzo sostenido. Literalmente hablando,
la motivación intensa constituye una "descarga de adrenalina».

Una investigación alemana demostró palpablemente la relación existente entre la motivación y la química del eustrés cerebral. Los voluntarios de este estudio debieron afrontar una serie de ciento veinte problemas aritméticos que debían resolver en un período de tiempo cada vez más corto, hasta que se equivocaban en uno de cada cuatro problemas. En el momento en que creían haber alcanzado la respuesta adecuada, debían expresarla en voz alta y, en el caso de que estuviera bien, recibían un premio en metálico mientras que, en el caso contrario, se les penalizaba del mismo modo.

Aquellos voluntarios cuya
expectativa de éxito (una variante de la motivación de logro)
era más elevada, se mostraron más capaces de mantener su movilización a un nivel que no se caracteriza tanto por la presencia de Cortisol (propio de las situaciones realmente urgentes) como por la de catecolaminas. Por el contrario, quienes más miedo tenían al fracaso quedaban a merced del Cortisol.

Y esto demostró poseer un efecto autorreforzante, porque los sujetos que presentaban niveles inferiores de Cortisol eran capaces de pensar y prestar atención mejor durante la prueba de resolución de problemas matemáticos. Su ritmo cardíaco demostraba también que no se hallaban más ansiosos durante la prueba que antes de empezar y permanecieron atentos, serenos e implicados, de tal modo que llegaron a lograr el doble de aciertos que sus compañeros.

La motivación de afiliación

Eugenia Barton lleva doce años como maestra de escuela secundaria y todavía adora a sus alumnos: «Creo que cada vez me gustan más. Cuando llego a conocerlos —y los tengo en dos o tres clases— me siento muy cerca de ellos».

En una evaluación a que se sometió a un amplio grupo de profesores, Barton se hallaba entre los más compasivos y atentos. Y la satisfacción que le produce el contacto con sus alumnos señala uno de los múltiples caminos a través de los cuales las personas pueden entrar en estado de "flujo".

Hay un
refrán en la India que dice: «lo único que ve un ladrón cuando tropieza con un santo son sus bolsillos».
Porque
el hecho es que nuestros motivos determinan cómo vemos el mundo,
ya que la atención es selectiva y lo que más nos importa es aquello a lo que atendemos de manera automática. De este modo, la persona motivada por alcanzar resultados descubre modos de hacer mejor las cosas, de ser emprendedor, innovador o de dar con alguna ventaja que resulte competitiva. Las personas que, como Barton, se hallan motivadas por la satisfacción que les proporciona la relación con sus alumnos, buscan oportunidades para establecer contacto con ellos.

La
necesidad de logro
es una de las competencias más habituales de los trabajadores "estrella", mientras que la
necesidad de afiliación
—
que consiste en la valoración y el disfrute de la relación con los demás—, por su parte, aparece con menor frecuencia, excepto en las profesiones de ayuda
(como, por ejemplo, la enfermería, la medicina o la enseñanza) y los maestros descollantes, y también se encuentra en la relación existente entre los jefes y sus subordinados.

La
afiliación
no es tanto un fin en sí mismo, un objetivo, por decirlo de otro modo, como un medio para alcanzar otra cosa.
Y, aunque parezca sumamente positiva, cuando es excesiva o se convierte en la motivación principal, puede resultar perjudicial para el desempeño de las tareas directivas. Señalemos, en este sentido, que
los directivos y supervisores con más éxito tienen necesidades afiliativas relativamente bajas, razón por la cual se sienten más libres para hacer caso omiso de las exigencias o imponer límites, a pesar de las posibles objeciones.

De este modo, un impulso afiliativo demasiado elevado puede convertirse en una distracción o hasta en un estorbo. «La
afiliación
—
el vínculo existente entre las personas— resulta adecuada cuando sirve para fortalecer la relación en el desempeño de una determinada tarea.»
En opinión de Richard Boyatzis, que estudió el tema de la afiliación entre los directivos: «
cuando usted se halla demasiado atrapado en las relaciones personales puede perder de vista sus obligaciones como jefe».

Tal vez
la
afiliación
desempeñe un papel fundamental en la determinación de nuestra vocación.
De este modo, las personas con gran necesidad de afiliación gravitan hacia trabajos que les llevan a relacionarse con los demás, como la enseñanza y la enfermería. Y, en este sentido, la afiliación actúa como una competencia umbral que puede impulsar a que las personas emprendan caminos en los que la prioridad fundamental no resida tanto en el control ni en la delegación como en la relación.

La neurología de la motivación

Aunque todavía no comprendamos exactamente el modo como ocurre, es muy probable que las distintas motivaciones pongan en marcha diferentes combinaciones de agentes químicos cerebrales. Sabemos que la amígdala
alberga los circuitos cerebrales globales de la motivación.
En este sentido, el aprendizaje emocional que determina nuestras actividades preferidas, así como el repertorio de recuerdos, sentimientos y hábitos asociados a estas actividades, se halla almacenado en los bancos de memoria emocionales de la amígdala y en sus circuitos asociados.