La práctica de la Inteligencia Emocional (56 page)

«Entonces descubrimos —me confesó Zeniuk— que la causa de que no se nos alertara de estos cambios desde el comienzo, era que los ingenieros temían verse criticados o desbordados de trabajo. Lo que esperaban era que alguien asumiera el error y cargase con todas las consecuencias, pensando algo así como "muy bien, yo corregiré el problema del salpicadero cuando ellos arreglen su problema con la portezuela, y así nadie se enterará de que me he equivocado". ¿Cómo conseguir entonces, cuando las personas albergan semejantes temores, que se comparta una realidad inquietante?»

Pero las cosas cambiaron radicalmente cuando se puso en práctica un nuevo tipo de reuniones. Según comenta Zeniuk, en lugar de dejar que los viejos hábitos se apoderasen de la situación «nos asegurábamos de que cada cual compartiera con los demás lo que estaba pensando. Los jefes, por ejemplo, suelen creer que tienen todas las respuestas y evitan admitir su ignorancia pero, en tal caso, nosotros les preguntábamos abiertamente: "¿cómo se siente al respecto?"».

Así pues, en lugar de la maniobra política habitual de tratar de mantener la falsa imagen de que todo va bien que tan a menudo impregna las reuniones, acabó imponiéndose este tratamiento más sincero, algo que aumentó considerablemente el nivel de conciencia colectiva.
Así, cuando alguien se sentía a disgusto con una decisión que se hubiera tomado, la reunión se interrumpía en seguida y se ponían en práctica los métodos aprendidos para que expusiera a la luz los sentimientos y creencias que le incomodaban.

«Es muy probable —dice Zeniuk— que exista un motivo claro para sentirse incómodo, un motivo que puede llegar a influir muy poderosamente en el proceso de toma de decisiones. De todos modos nos llevó algo de tiempo alcanzar esa cota de sinceridad y apertura.»

Y, según observa el mismo Zeniuk, también podría hablarse de la rentabilidad de este tratamiento emocionalmente más inteligente: «Así fue como los diferentes equipos dejaron de competir entre sí y comenzaron a colaborar en el logro de los objetivos económicos y técnicos prefijados. En lugar de trabajar en compartimientos estancos, la comunicación entre nosotros se vio enriquecida. Una vez que alcanzamos una imagen completa, es decir, una vez que el trabajo de unos formó parte del trabajo de los demás, comenzaron los intercambios fructíferos entre los distintos equipos. Hay que señalar, en este sentido, que algún equipo llegó incluso a derivar parte de su presupuesto para permitir que otros aumentaran el coste y la calidad de su trabajo, algo que jamás había ocurrido en la industria de la automoción».

¿Y cuáles fueron los beneficios económicos que reportó aquel enfoque? «Llevamos a cabo setecientos cambios en las especificaciones técnicas un año y medio antes de iniciarse la producción, en lugar de los atropellados y costosos cambios de último minuto que suelen ser habituales en la industria de la automoción. Y aquello nos permitió ahorrar sesenta millones de dólares en los costos del rediseño contando con un presupuesto de noventa millones, y concluir—a pesar de haber comenzado con cuatro meses de retraso— un mes antes de lo previsto.»

Las ventas de electrodomésticos de General Electric disminuían alarmantemente y el director estaba angustiado porque, después de analizar detenidamente el caso, él y sus colegas se habían dado cuenta de que la división de ventas estaba teniendo serios problemas para comercializar el producto. Entonces fue cuando la conversación derivó rápidamente a la búsqueda de alguna solución. ¿Debían centrar sus esfuerzos en el precio, en la publicidad o en la estrategia de marketing?

En aquel momento, alguien del departamento de servicios financieros de la empresa —GE Capital— comentó que los impagos de los clientes estaban alcanzando el punto de saturación. No se trataba, pues, de un problema de marketing sino sencillamente de que los clientes estaban retrasándose en sus pagos.

«De repente, todos pasamos a contemplar el problema desde una nueva perspectiva» —me dijo uno de los asistentes a la reunión, porque los nuevos datos aportados habían cambiado el tema del encuentro del marketing a la financiación y se ocuparon de la búsqueda de fórmulas de financiación para que los clientes pudieran hacer frente a sus compromisos.

Fue un momento en que la nueva información permitió alcanzar una visión global de la situación, lo cual impidió el equivalente empresarial a un pequeño naufragio.

Este ejemplo ilustra perfectamente la "inteligencia" de una empresa, del mismo modo que lo hacen los grupos y los equipos que se mueven en su seno. Hablando en un sentido amplio, la inteligencia es la capacidad de resolver problemas, hacer frente a los desafíos o crear productos valiosos y, en este sentido, la compleja interacción existente entre las personas y sus relaciones, culturas y roles es la que acaba determinando la inteligencia de una organización.

El conocimiento y la experiencia se hallan distribuidos por toda la organización —puesto que el director de finanzas dispone de un tipo de experiencia, el personal de ventas de otro, los trabajadores del departamento I+Dde un tercero etcétera— y, en consecuencia, nadie puede llegar a conocer toda la información que necesita el grupo para funcionar eficazmente. En este sentido, la "inteligencia" de una organización depende de la adecuada y oportuna distribución y procesamiento de los diferentes tipos de información.

En cierto modo, podríamos decir que toda organización es "cibernética", en el sentido de que continuamente se halla inmersa en bucles de retroalimentación, recopilando información de dentro y de fuera de ella y llevando a cabo los ajustes pertinentes.
Según la teoría sistèmica,
en un entorno competitivo que se halla en continuo cambio, la entidad que más información puede tener en cuenta responde de un modo más rápido y creativo y, en consecuencia, es la más adaptativa.

Y este principio resulta tan aplicable al pequeño negocio de la esquina como a la multinacional, porque el flujo de información que se mueve en el seno de cualquier organización desempeña un papel crucial en su supervivencia, algo a lo que algunos se refieren hablando del
"capital intelectual'
de la empresa (de sus patentes, de sus procesos, de las habilidades de la dirección, de sus tecnologías y del conocimiento acumulado de clientes, proveedores y prácticas comerciales). A fin de cuentas, el potencial competitivo de una empresa —la suma de lo que conocen y hacen sus empleados— es la que determina la forma en que se mueve.

La maximización de la inteligencia de las organizaciones

Los técnicos que se ocupaban de reparar las fotocopiadoras de Xerox perdían muchísimo tiempo... o eso, al menos, era lo que parecía, porque el personal de esta sección pasaba casi tanto tiempo con sus compañeros — charlando sobre el trabajo en torno a una taza de café— como ayudando a sus clientes.

Pero si bien, desde una perspectiva exclusivamente centrada en la eficacia, se trataba de una evidente pérdida de tiempo, desde el punto de vista de John Seely Brown, director científico de Xerox —que envió a un antropólogo a estudiar el caso—, este tiempo no se perdía sino que, por el contrario, era esencial para llevar a cabo su trabajo adecuadamente.

En opinión de Brown, el servicio «constituye una actividad social ya que, como ocurre con la mayor parte de los trabajos, implica a un conjunto de profesionales. En este sentido, los técnicos no sólo deben ocuparse de reparar máquinas sino también de buscar la mejor manera de hacerlo».

Dicho de otro modo, los técnicos son trabajadores del conocimiento y sus conversaciones configuran el entorno en el que elaboran y transmiten su saber. Como señala Brown: «el genio de las organizaciones reside en el modo informal, improvisado y muy a menudo inspirado en que las personas reales resuelven problemas reales de un modo que los procesos formales jamás pueden llegara prever».

El trabajo y el aprendizaje son actividades sociales. Según Brown, las organizaciones son «redes de participación». Y la clave para el éxito en la labor de los trabajadores del conocimiento —de cualquier trabajador, en realidad— alienta el entusiasmo y el compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden estimular pero no forzar. En opinión de Brown: «
sólo los trabajadores que deciden comprometerse voluntariamente con sus colegas pueden llegar a crear una empresa triunfadora».

Y ahí, precisamente, es donde reside la inteligencia emocional. El nivel de inteligencia emocional de una empresa colectiva determina el grado de aplicación —y de resultado global— de su capital intelectual. En consecuencia, la maximización del capital intelectual de una empresa depende de la adecuada orquestación de las interacciones entre las personas que poseen este conocimiento y estas habilidades.

En lo que respecta a la capacidad técnica y las habilidades esenciales que hacen competitiva una empresa,
hay que decir que la capacidad de lograr que los demás den lo mejor de sí depende de las relaciones existentes entre las personas implicadas.
En palabras de Brown: «es imposible divorciar las competencias del entramado social que las sustenta».

Y, al igual que la maximización del cociente intelectual de un pequeño grupo depende del entramado de interacciones existentes entre sus integrantes, lo mismo ocurre con la totalidad de la empresa.
En este sentido, la realidad emocional, social y política pueden fortalecer o debilitar la capacidad de acción de una empresa, porque la verdad es que, cuando las personas que integran una empresa no saben
trabajar
adecuadamente
en equipo
o carecen de iniciativa o de cualquier otra de las habilidades emocionales, la inteligencia emocional del conjunto termina resintiéndose.

Esta necesidad de coordinar adecuadamente el conocimiento y la experiencia que se halla distribuida por toda la empresa ha llevado a algunas corporaciones a crear un nuevo rol, el CLO [chief learning officer, o director jefe de conocimientos], que se encarga de dirigir el flujo de conocimiento e información dentro de la empresa. Pero es demasiado sencillo reducir la "inteligencia" de una organización a sus bases de datos y su experiencia técnica. A pesar que las empresas cada vez confían más en la tecnología de la información, ésta debe hallarse al servicio de las personas. Así pues, las organizaciones que disponen de esos nuevos ejecutivos harían bien en ampliar las funciones del CLO (o de quien fuere) hasta llegar a hacerse cargo de la maximización de la inteligencia emocional colectiva.

Las organizaciones emocionalmente inteligentes. Casos puntuales

• «Nosotros somos una compañía de telecomunicaciones con un volumen de diez mil millones de dólares anuales pero nuestro exdirector era muy autoritario y dejó tras de sí el equivalente a una "familia destrozada" —me confió el vicepresidente—. Ahora estamos tratando de sanearla y de hacerla emocionalmente más inteligente para crecer otros diez mil millones de dólares.»

• «Acabamos de atravesar un período de grandes cambios y todavía nos esperan muchos más —comenta el director de una empresa europea de aviación—. Necesitamos la confianza de nuestros empleados y la empatía y comprensión de nuestros directores para configurar una sensación de identidad colectiva más clara. Lo que realmente necesitamos es una dirección emocionalmente inteligente.»

• «La "cultura" de nuestra empresa hunde sus raíces en la ingeniería y la fabricación —observa el director en una empresa de alta tecnología—. Queremos instaurar un clima de confianza, sinceridad y trabajo en equipo que tiene que ver con la capacidad de las personas para tratar con las emociones de un modo abierto y sincero. Pero la verdad es que la mayor parte de nuestros directivos son muy poco diestros con sus emociones. Necesitamos volvemos más inteligentes emocionalmente.»

Pero, utilicen o no el término de "inteligencia emocional", la mayor parte de las empresas se hallan embarcadas en la misma búsqueda,
porque la inteligencia emocional colectiva de una empresa no es un mero dato "blando"sino que tiene sus consecuencias francamente "duras".

Según Mitchell Kapor, fundador y antiguo director general de Lotus Development Corporation y hoy en día inversor en nuevas empresas de alta tecnología, antes de que su grupo tome la decisión de invertir en una nueva empresa tratan de determinar su nivel de inteligencia emocional.

«Queremos saber si alguien está enojado o resentido con la empresa — señala Kapor—. Al igual que las personas, las empresas también tienen estilos. La arrogancia o la hipocresía con sus vendedores, empleados o clientes generan deudas kármicas que obstaculizan su libre movimiento. Cuantas más personas resulten afectadas negativamente por el proceso de puesta en marcha de una nueva empresa, mayor será el lastre que ésta arrastrará.»

Tal vez el argumento que más justifique la ventaja económica de la inteligencia emocional de las empresas nos lo proporcionen las conclusiones de un proyecto patrocinado por la Society for Human Resource Management y dirigido por Jac Fitz—Enz, del Saratoga Institute, una institución que desde 1986 se ha dedicado a recopilar datos de cerca de seiscientas empresas de más de veinte sectores industriales, analizando la rentabilidad, los tiempos, el volumen y otros índices similares de rendimiento con la intención de detallar su política y sus prácticas.'

El estudio de los factores comunes de esta investigación de empresas sobresalientes arroja las siguientes conclusiones en cuanto a la gestión de los "recursos humanos":

• Una visión equilibrada de las vertientes humanas y financieras de la empresa

• Compromiso de la empresa con una estrategia básica

• Iniciativa para alentar la mejora del rendimiento. Comunicación abierta y consolidación de la confianza con todos los implicados. Establecer relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivas

• Colaboración, apoyo y utilización de recursos compartidos

• Innovación, asunción de riesgos y aprendizaje conjunto

• Pasión por la competencia y la mejora continua

Es curiosa la evidente similitud existente entre las prácticas de las empresas más descollantes y las habilidades emocionales que muestran los individuos de mayor rendimiento. Por ejemplo, el último ítem describe una competencia motivadora (el equivalente al impulso individual de logro que hemos descrito en el capítulo 6), y lo mismo ocurre con la innovación, la asunción de riesgos, la construcción de relaciones, la comunicación abierta, la confiabilidad, la iniciativa y el compromiso (competencias que también hemos considerado en otros capítulos como ingredientes fundamentales del logro de los trabajadores "estrella").