El país de uno (17 page)

Como parte de su estrategia escénica y política, Fox concibió al país en dos dimensiones distintas: el círculo verde, compuesto por la mayor parte de la población y el círculo rojo, compuesto por las élites que crean opiniones y toman decisiones. En el primer círculo estaban los votos y en el segundo se encontraba el poder para generarlos. En el primer círculo estaban los beneficiarios de los programas que el presidente prometía, y en el segundo se encontraban los legisladores que podían vetarlos. En el primer círculo estaban quienes aprobaban a Vicente, y en el segundo, los que tenían opiniones más negativas sobre él.

Fox buscó “apelar al público”, saltando por encima del círculo rojo de las élites para convencer al círculo verde de la poblacion, en un esfuerzo por usar su personalidad para generar popularidad. En vez de encerrarse a negociar, el presidente delegaba a otros la tarea. En vez de fomentar la movilización a través de los partidos, el presidente miraba a los medios. En vez de trabajar dentro de las instituciones, el presidente buscaba brincar por encima de ellas. El primer mandatario se volvió un político peripatético, mediático, público. La presidencia foxista estuvo basada en la actuación de un político que siempre concibió su liderazgo como un acto escénico.

Así lo hizo Ronald Reagan y así lo hizo Bill Cinton. Como lo describe Sam Kernell en
Going Public: New Strategies of Presidential Leadership
, los presidentes en la “era de la información” negocian cada vez menos y actúan cada vez más. Hablan con el público en lugar de cabildear a los legisladores. Apelan a millones de habitantes en lugar de convencer a cientos de miembros del Congreso. Pelean batallas frente a a las cámaras en lugar de librarlas en los pasillos del poder. Usan las relaciones públicas para conseguir apoyo popular en lugar de tender puentes políticos para obtener apoyo legislativo. Abrazan al círculo verde para que presione al círculo rojo.

Fox emuló el estilo estadounidense —
going public
— por la manera en la cual fue electo y por el tipo de temperamento que poseía. Para ganar la postulación del
PAN
, Fox tuvo que ponerse a trabajar desde temprano al margen de las reglas formales y las élites establecidas del partido. Para posicionarse en la contienda política, Fox tuvo que darse a conocer entre la opinión pública a través de los medios. Para ganarle al
PRI
, Fox tuvo que movilizar a las mayorías y no sólo a la base de su partido. Para ganar la presidencia, Fox tuvo que conseguir el voto útil, el voto volátil, el voto de aquellos que en una elección le sonreían al
PAN
y en la siguiente le fruncían el ceño. Ya en Los Pinos, Fox apeló al público porque no es posible ser un tipo de hombre y otro tipo de presidente.

Ataúd del
PRI
durante la campaña electoral de Vicente Fox.

Fox se comportó tal y como lo hizo en la campaña porque no podía ser de otra manera: era un vendedor, no un negociador. No tenía ni el talante ni el talento para la confrontación. No le gustaba el estira y afloja de las batallas a puerta cerrada ni quería pelearlas. No le interesaba convencer a cada congresista sino tratar con “todo el pueblo de México”. Prefería hablar y viajar, solicitar apoyo en la televisión y hablarle directamente a la población. Prefirió casarse para resolver un problema de popularidad, antes que negociar la reforma fiscal para resolver un problema de gobernabilidad. Pero el problema con este tipo de comportamiento es que generó un presidente con mucha experiencia mediática y poca experiencia política. Produjo un presidente que sabía cómo comportarse en campaña pero no entendía cómo lograr que San Lázaro apoyara a Los Pinos. Generó un presidente que sabía cómo hablarle a las cámaras pero no entendía cómo relacionarse con las élites institucionales.

Porque creía en la estrategia de
going public
, Fox peleó —en el primer año de su presidencia— por la iniciativa indígena en los medios, antes de conseguir apoyo para ella en el Congreso. Porque creía en la política del
bully pulpit
, Fox vendió públicamente la reforma fiscal antes de amarrarla con los legisladores. Porque pensaba que la popularidad del presidente podía generar apoyo para sus propuestas, Fox llevó a cabo sondeos y encuestas semanales para auscultar al electorado.

Pero la instrumentación de
going public
en México resultó ser un plan plagado de problemas, porque es una estrategia que funciona bien en las democracias consolidadas, pero funciona mal en las democracias incipientes. Funciona bien al Norte del río Bravo, pero funciona de manera imperfecta al Sur de él. En Estados Unidos, el círculo verde sí puede influir al círculo rojo, pero en México, el círculo verde tiene poca interlocución con el círculo rojo. En Estados Unidos las masas presionan a las élites, pero en México las élites ignoran a las masas. En Estados Unidos, los ciudadanos saben quiénes son sus diputados y cómo comunicarse con ellos. En México, la mayor parte de la población no sabe quién actúa en su representación. En Estados Unidos, un congresista que ignora a su base sabe que perderá la reeleción. En México, un diputado que ignora a su base es parte de la regla y no de la excepción. En Estados Unidos, el presidente puede utilizar su prestigio personal para librar una batalla campal. En México, la popularidad presidencial es irrelevante para legisladores que no tienen la reelección delante. El futuro de un diputado panista depende más de la buena voluntad de su partido que de la buena imagen del presidente.

Por eso, cuando Fox saltaba por encima de la cabeza del Congreso, ganaba la batalla de la popularidad, pero perdía la guerra legislativa. Lo que el presidente percibía como persuasión, los diputados lo percibían como coerción. Cuando Fox apelaba al gran público, colocaba piedras en el camino de la concertación. Al adoptar una posición final, montado sobre el escenario, limitaba su margen de acción tras bambalinas. En su afán por utilizar las estrategias públicas, Fox descuidaba las negociaciones privadas. En su afán por convencer a los miembros del círculo verde, Fox ignoraba a los legisladores del círculo rojo. En su afán por apelar a la mayoría silenciosa, Fox alienaba a la minoría poderosa.

Según Aldous Huxley, los métodos que se utilizan para vender a una figura política como si fuera un desodorante garantizan que el electorado difícilmente sepa la verdad. Pero poco a poco y a lo largo del sexenio, la verdad sobre Vicente Fox comenzó a emerger. Fox no es un hombre que se detenga en los detalles. Lee poco y habla mucho. Escoge una idea y corre con ella, mientras la retaguardia se encarga de explicarla. Define metas desde una perspectiva gerencial, pero no se ocupa del proceso que entraña llegar a ellas. Le interesa la satisfacción del consumidor con el producto, pero no le interesa participar en su elaboración. Durante años Fox se dedicó a vender Coca-Cola y nunca tuvo que negociar su fórmula. En la presidencia se enfrentó a la necesidad de hacerlo, pero no lo logró cabalmente.

El reto para Vicente Fox fue que, a diferencia de la campaña, la silla presidencial no tenía un manual de instrucciones. Él se sentó allí durante seis años pero no logró sentirse cómodo. Algunos pensaban que le quedaba grande y otros le reclamaban el poco tiempo que pasaba sentado en ella. En vez de celebrar la aprobación de la ley indígena, Fox se vio obligado a distanciarse de lo que su partido apoyó. En vez de avanzar en la composición de un consejo de administración profesional en Pemex, Fox se vio obligado a retroceder en cuanto a su integración. En vez de conseguir el aumento del
IVA
, Fox se vio obligado a luchar un frente unido en torno a su modificación. En tema tras tema, Fox sufrió derrotas importantes y reveses humillantes. El sexenio pasó repleto de agendas encontradas y señales cruzadas y desorganización y falta de coordinación. El presidente pasó más tiempo defendiendo a su equipo que gobernando con él.

En lugar de trabajar mano a mano con el
PAN
, Fox se vio obligado a defenderse de sus embates. Durante la campaña, la mercadotecnia foxista marginó a Acción Nacional y después el presidente pagó los costos de hacerlo. Acostumbrado a andar solo, Fox no logró convertirse en publicista y promotor de su propio partido. Acostumbrado a moverse a sus anchas, Fox tomó decisiones en Los Pinos que fueron percibidas como imposiciones en San Lázaro. Acostumbrado a las alianzas pragmáticas, Fox negoció con los ajenos primero y con los propios en segundo lugar. Acostumbrado a disparar primero y apuntar después, Fox creyó que el
PAN
debía funcionar como una correa de transmisión de sus labores de promoción. Por su parte, los panistas con frecuencia concibieron al gobierno federal como un enemigo que era necesario vencer, en vez de un aliado al cual era imperativo apoyar. Creían que marchar a tambor del presidente era caer en un ritmo vergonzante. Pensaban que la agenda de Fox no era la agenda del
PAN
.

Gran parte de los escollos a los que se enfrentó el presidente fueron producto de su propia historia y manera de ver al mundo. Enfundado en sus botas, Fox ascendió con rapidez la escalera corporativa de Coca-Cola y al llegar a la presidencia quiso emular lo que vio allí: una estructura basada en la delegación de funciones y la descentralización de operaciones. Fox sólo quería definir las tareas que su equipo se dedicaría a realizar; sólo quería diseñar el
business plan
y que otros se encargaran de ponerlo en práctica; sólo quería remodelar la fábrica y que su equipo se ocupara de administrarla. Pero en tema tras tema, el presidente se vio obligado a intervenir y a decidir, cosa que hacía con renuencia.

Cuando Fox trabajó en Coca-Cola, no tenía el poder cuasi absoluto para instrumentar su visión individual. Era parte del engranaje de una enorme corporación, en la cual podía observar y escuchar y reportar y ejecutar pero no tenía que decidir. Pero como presidente no podía abstenerse de hacerlo. Además de observar y escuchar tenía que encarar, tenía que enfrentarse a la resistencia del Congreso, tenía que conseguir apoyo desde abajo para lo que se planeaba desde arriba. Es mucho más compleja la labor presidencial que trabajar para una multinacional, y quizá Fox nunca logró entender que las lecciones de la iniciativa privada difícilmente podían transferirse al ámbito público.

Fox quizá pensó que los miembros de su gabinete actuarían como jefes de división de una corporación: cada secretario se ocuparía de su área de una manera autónoma y se limitaría a informar al presidente sobre los avances logrados y los obstáculos encontrados. Pero un buen jefe de operaciones sabe ejecutar las políticas e instrumentar las decisiones. Y es en este rubro crucial donde el gabinete foxista falló de manera monumental. Algunos secretarios simplemente no supieron qué hacer con el poder que tenían; otros rehuyeron ejercerlo.

Durante el sexenio, ciertos secretarios —como Jorge Castañeda y Josefina Vázquez Mota— empujaron exitosamente su propia agenda y persiguieron sus propias ambiciones, impresionando a Fox cuando podían o actuando al margen de él si era necesario. Pero ciertos secretarios hicieron todo lo posible por convertirse en hombres y mujeres invisibles. Algunos fueron audaces, otros fueron huidizos; algunos caminaron con coraje, otros cultivaron la cautela. Estas diferencias naturales dentro de un grupo de gobierno no hubieran sido perniciosas si el hombre sentado en el ápice hubiera mantenido el mando. Pero con frecuencia Vicente Fox pareció no poder o no querer hacerlo.

Cuando Fox no fallaba en favor o en contra de una propuesta, quienes la apoyaban o la desdeñaban se dedicaban a pelearse entre sí. Cuando no había una palabra final, todos buscaban apropiarse de ella. Cuando el presidente no tomaba decisiones, dentro de su equipo florecían las fricciones. Por ello, temas como la Comisión de la Verdad, la relación con el
PAN
, la forma de sacar la reforma fiscal, la interlocución con o la crucifixión del
PRI
no terminaban y no se resolvían y no se enfrentaban. Jorge Castañeda pensaba una cosa, Santiago Creel opinaba otra; Adolfo Aguilar Zínser proponía y Rafael Macedo de la Concha se oponía; Francisco Barrio hacía olas y Francisco Gil Díaz las calmaba.

A lo largo de su gestión, a Vicente Fox parecía más bien interesarle un papel ceremonial y testimonial: aparecer en los medios, inaugurar eventos, clausurar congresos, meditar sobre lo que sus subalternos sugerían y cruzar los dedos con la esperanza de que lo lograran. Pero muchas veces el presidente no se involucraba ni en el seguimiento ni en la ejecución de su plan de gobierno. No tenía manera de saber si aquellos que trabajaban bajo su mando estaban jalando en la misma dirección o si marchaban al ritmo de su propio tambor. Como no decidía, otros lo hacían por él. Como no marcaba una ruta clara, sus colaboradores con frecuencia caminaban en direcciones contradictorias. Como delegaba mucho, en algunas áreas ocurría poco. Ya sea por inexperiencia o negligencia, el gobierno foxista dio la impresión de evadir responsabilidades. El estilo
hands off
del presidente dejó florecer a unos pero dejó a la deriva a otros.

Al final del sexenio supimos que Fox era un buen vendedor pero un mal estratega; supimos que era un buen ejecutivo de relaciones públicas pero un mal constructor de relaciones políticas. Dejó la percepción compartida de que en ocasiones no sabía cuál debía ser el comportamiento del presidente de la República. Nunca logró entender la diferencia entre aspirar a un puesto y ocuparlo. Un candidato debe seducir y un presidente debe gobernar. Un candidato debe cortejar la popularidad y un presidente debe estar dispuesto a sacrificarla. Un candidato debe venderse a sí mismo y un presidente debe vender lo que sea mejor para el país. Un candidato puede montarse sobre su partido pero un presidente necesita legislar con él.