Todo va a cambiar (7 page)

Otro mercado interesantísimo que ha sentido los efectos de la disrupción en varias fases sucesivas es el de las enciclopedias. Un segmento de la industria editorial caracterizado por el dominio de un competidos durante más de doscientos años, Encyclopædia Britannica. La historia tiene su parte de ironía amarga: se inicia en los años ‘80 con la visita de Microsoft a este líder de mercado histórico con el fin de solicitar una licencia de sus contenidos para soporte CD-ROM. La respuesta de la compañía que había liderado el mercado mundial de enciclopedias a lo largo de los últimos doscientos años fue clara y contundente: NO. Los contenidos de su enciclopedia eran suyos, y la idea de empaquetarlos sobre un soporte como el CD-ROM sonaban pretenciosa o absurda, cuando no una amenaza. A los ojos de Britannica, la idea de digitalizar contenidos y ponerlos en CD-ROM sonaba a auténtica blasfemia: era algo que podía tener la potencialidad de dañar las venta de su línea de producto principal, una enciclopedia que costaba unos $250 producir, pero que tenía un precio de entre $1500 y $2200, dependiendo no de la información, que era invariablemente la misma, sino de la calidad de los materiales utilizados en su encuadernación, entre guáflex sintético y cuero verjurado de alto gramaje. La comisión media que un vendedor se llevaba por vender una enciclopedia estaba entre los $500 y los $600, lo que permite entender en muchos casos su inveterada persistencia en el proceso de venta.

Ante la negativa, Microsoft se dedicó a buscar otros candidatos. Lo encontró en la enciclopedia Funk-Wagnalls, propiedad de la conocida editorial Reader’s Digest: una modesta obra típica de hogares humildes, y que se vendía en supermercados. Tras licenciar de forma no exclusiva sus contenidos, Microsoft se planteó el reto de convertir aquella modesta enciclopedia en un producto diferente: adquirió a otra editorial, McMillan, los derechos de otras dos enciclopedias, la Collier’s y la New Merit Scholar, y llevó a cabo un importantísimo trabajo de documentación y enriquecimiento: el producto final fue un CD-ROM con unos treinta mil artículos, en el que bastaba con empezar a teclear una palabra para obtener sugerencias, y en el que una búsqueda llevaba a un conjunto de contenidos entre los que frecuentemente se hallaban fotografías, ilustraciones, mapas, diagramas, vídeos o infografías.

Como enciclopedia, Encarta no podía compararse con Britannica en términos de calidad, pero había logrado algo importantísimo: cambiar los atributos percibidos y valorados por el usuario. Mientras una búsqueda en Britannica suponía recorrer un montón de palabras sin sentido escritas en los lomos de los libros, pasar páginas hasta localizar la definición, y encontrarse finalmente con un texto y, solo con mucha suerte en tres de cada veinte casos con una única ilustración; la búsqueda en Encarta era una experiencia sencilla, cómoda, entretenida y que ofrecía una amplia gama de contenidos audiovisuales de todo tipo. Encarta, con un precio de $60, había desbancado a todo un líder histórico de mercado, perplejo al ver que algo que a sus ojos no era una enciclopedia (y en caso de serlo, era en su opinión muy mala), llevaba prácticamente a la quiebra a su respetadísimo, histórico y prestigioso producto estrella. El análisis de la compañía fue atribuir la popularidad de Encarta a su bajo precio, despreciarla, e intentar remarcar los atributos de calidad de su producto. Pero no funcionó. El precio era únicamente uno de los atributos, y no el más importante, a la hora de decidirse por una enciclopedia. En 1996, la compañía fue malvendida muy por debajo de su precio de mercado debido a sus dificultades financieras, y a pesar de la enorme popularidad de la marca, ha seguido una estrategia errática y muy poco brillante desde entonces.

Las sucesivas ediciones de Encarta fueron creciendo en popularidad y calidad, incorporando contenido y convirtiéndose en una línea de negocio interesante para Microsoft. Sin embargo, la llegada de Wikipedia en 2001 y su fortísimo crecimiento posterior en visitas y en número de artículos hicieron que Microsoft tuviese que tomar medidas drásticas: casi al mismo ritmo que Wikipedia crecía, Encarta disminuía sus ventas. El refuerzo de los contenidos de la web, los sucesivos recortes de precio - llegó a costar $29.95 en su última época - y su constante inclusión en ofertas con otros productos no lograron salvar la marca: de nuevo, como había ocurrido en el caso de Britannica, se interpretaba la gratuidad de Wikipedia como la fuente de su popularidad, cuando la realidad era diferente: el concepto de enciclopedia había vuelto a cambiar. Intentando enderezar la marcha de su producto, Microsoft llegó al punto, en Abril de 2005, de solicitar la colaboración de sus usuarios para actualizar y completar sus definiciones. Sin embargo, el sistema nunca funcionó: con el Encarta Feedback System, Microsoft imponía una supervisión editorial a las sugerencias de los usuarios para diferenciarse de aquellas
“open-content encyclopedias”
etiquetadas como poco fiables. Los usuarios se veían trabajando gratis para una Microsoft considerada una especie de encarnación del mal que, además, no tenía necesariamente que hacer el menor caso a sus sugerencias. Ante el no funcionamiento del sistema, Encarta siguió languideciendo: en su última edición, sus sesenta y cinco mil artículos no eran nada comparados con los más de 2.7 millones de la Wikipedia. Al final, Microsoft se dio cuenta del cambio de concepto, y decidió dar carpetazo al proyecto anunciando su cierre en marzo de 2009. ¿El mejor epitafio para el mismo? A las pocas horas de su anuncio, la noticia del cierre aparecía ya en la definición de Encarta… en Wikipedia.

La Wikipedia constituye un caso completamente inexplicable y paradójico para todo aquel que es incapaz de entender la economía de la información y el papel de la tecnología en el mundo actual. El profesor de mi hija, por ejemplo, tuerce el gesto cuando ve que sus alumnos recurren a Wikipedia, y se lo recrimina tildando la fuente de “poco rigurosa”. El hecho patente y comprobado de que la Wikipedia sea, a día de hoy, la mejor, más completa y rigurosa enciclopedia del mundo resulta para muchas personas tan incomprensible, que están dispuestos directamente a negarlo, aunque se les pongan las pruebas delante de la nariz. En un artículo de la revista Nature, un grupo de especialistas revisaron detalladamente una muestra de entradas escogidas aleatoriamente de la Wikipedia y de la Encyclopædia Britannica, y encontraron una media de cuatro errores u omisiones por cada artículo de la Wikipedia, mientras que en la Britannica la media era de tres. En los ocho casos de errores encontrados considerados por los investigadores como “serios”, hubo un empate: cuatro vinieron de cada una de las fuentes. Con estas cifras, la fiabilidad de la Wikipedia quedaba fuera de duda, dado que la diferencia no era estadísticamente significativa. Sin embargo, hay un factor más que se añade al estudio: las entradas en la Wikipedia son, como media, 2.6 veces más largas que en Britannica, lo que mejora el ratio de conversión texto/errores claramente en favor de la Wikipedia. Considerando que Britannica mantiene un consejo editorial de expertos que escriben y revisan los artículos, mientras que Wikipedia somos cualquiera de nosotros, el resultado es para echarse a pensar. Y no desde el punto de vista de que los editores de Britannica hagan mal su trabajo, sino de lo contrario: el trabajo de la inteligencia distribuida es completamente insuperable.

¿Ha probado Wikipedia? No, no me refiero a si ha buscado en ella: eso, perdóneme, no tiene el más mínimo mérito. Me refiero a si ha probado a editarla. Abandone un rato la lectura de este libro, y haga la prueba: diríjase a la Wikipedia en español - la Wikipedia en inglés está mucho más completa y puede que le resulta más complicado encontrar algo que decir. Ahora, busque un término del que usted considere que sabe bastante: puede ser una de sus aficiones, algo que maneje habitualmente en su entorno profesional... cualquier cosa de la que crea razonablemente saber más que la media de la población. No escoja un término polémico, la biografía de un líder político o religioso: esos son objeto de una protección especial. Cuando encuentre un tema, lea cuidadosamente la definición del término, no como para enterarse - hemos quedado en que de ese tema ya sabe mucho - sino como quien se lo leería corrigiendo un examen. Sea pejiguero, y localice desde un error tipográfico, que puede haberlos, hasta algún tema que le parezca que no está bien explicado, o en el que pueda aportar más sin recurrir a la copia de una segunda fuente.

Cuando localice un punto en el que hacer su aportación, hágala. Para ello, tendrá que crear una cuenta haciendo clic en uno de los vínculos de la esquina superior derecha, proporcionar una dirección de correo electrónico a la que tenga acceso - no se preocupe, no le van a inundar con spam - y validándola desde su bandeja de entrada. En un momentito, con su cuenta ya creada, haga clic en “Editar”. Se encontrará con un lenguaje sumamente sencillo, en el que simplemente tiene que escribir y, si quiere que algún término de los que ha escrito vincule a su vez a otra página de definición del mismo en Wikipedia, tendrá que ponerlo entre dos pares de corchetes. No estropee ni rompa nada, no sea vándalo. Teclee su cambio, previsualícelo, y utilice el botón de grabar. Sienta lo que siente alguien cuando se convierte en AUTOR de una enciclopedia, cuando contribuye, aunque sea modestamente corrigiendo un error tipográfico, cuando aporta su grano de arena a la creación de una obra común. Exactamente así es como se construye Wikipedia: con las pequeñas aportaciones de miles de autores que tienen algo que decir sobre un tema concreto, y que quieren contribuir a una obra común. Sobre eso, simplemente unos mínimos sistemas de supervisión colectiva, una pirámide de editores que corrigen el ámbito de temas en los que se consideran expertos, y que revierten el posible daño causado a la obra con un simple clic.

Ahora, cada vez que vea en un informativo una de esas noticias que pretenden ridiculizar la Wikipedia poniendo de manifiesto sus errores, ya sabe lo que ha sucedido en realidad: uno de esos periodistas que no dejan que la realidad les estropee una buena noticia ha entrado en Wikipedia, ha introducido un cambio absurdo en ella, y ha hecho una captura de pantalla antes de que alguno de los editores de la categoría tuviesen tiempo de corregirlo. Cualquiera puede hacerlo, pero generalmente, la gran mayoría de los errores son corregidos con cierta velocidad por el sistema de editores. La Wikipedia, pese a quien pese, es la única enciclopedia en la que podemos consultar la biografía completamente actualizada de una persona. Sin ánimo de ser macabro, haga la prueba en cuanto oiga la noticia del fallecimiento de algún famoso: lo normal será que en cuanto llegue a la página en Wikipedia del finado, en ésta ya figure la fecha de su muerte. Más allá de la anécdota, Wikipedia es uno de los grandes éxitos de la sociedad colaborativa, aunque para quienes no participan en ella más que como usuarios, les pueda resultar complejo entender las motivaciones que llevan a una persona a dedicar parte de su tiempo a contribuir a ella.

Finalmente, un caso particularmente paradójico: el efecto de la disrupción sobre la industria del software. Aunque inicialmente, uno habría esperado un nivel de preparación mayor con respecto a este tipo de temas en los directivos de una industria tan propia del mundo tecnológico como la del software, resulta interesante constatar que no ha sido en absoluto así. El software ha sufrido el impacto de la disrupción de una manera tanto o más virulenta que otras industrias mucho más tradicionales, y ha reaccionado a la misma exactamente igual de mal.

Antes de Internet, los programas típicos instalados en un ordenador eran desarrollados por una empresa que, tras invertir un considerable esfuerzo, pasaba a compilar el código para hacerlo inaccesible al usuario o a posibles competidores, y lo vendía, generalmente metido en una caja de cartón envuelta en celofán, siguiendo un modelo muy parecido al de la industria discográfica. El comprador no era propietario de lo que había adquirido, sino que disfrutaba de una licencia de uso. Los costes de producción correspondían fundamentalmente a los salarios de los equipos de desarrollo, que trabajaban codo a codo en equipos situados habitualmente bajo un mismo techo, con el fin de facilitar la coordinación. Una vez desarrollado el producto, se sometía a pruebas, se corregían los errores o bugs
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, se pasaba a un departamento de control de calidad, y se lanzaba al mercado. Una vez puesto en el mercado, los usuarios se limitaban a su papel, el de usar el producto. La empresa, simplemente, vendía y proporcionaba soporte a los usuarios, y monitorizaba tanto las gráficas de ventas como las prestaciones de los productos de la competencia. Cuando las ventas se estancaban, es decir, cuando se había vendido el producto a la gran mayoría del público considerado objetivo, o bien cuando un competidor lanzaba un producto que amenazaba al nuestro, se procedía al lanzamiento de una nueva versión, con el fin de volver a dinamizar el mercado.

En este contexto, la aparición de un mensaje de un ingeniero de software finlandés en un foro de usuarios del sistema operativo Minix en 1983 en el que solicitaba colaboraciones desinteresadas para crear una versión de dicho sistema operativo capaz de correr en ordenadores personales sencillos pasó completamente desapercibida para las grandes compañías de software. El ingeniero de software se llamaba Linus Torvalds, y a partir de su primer y aparentemente inofensivo mensaje se generó todo un movimiento de colaboración que dio lugar a Linux, hoy uno de los grandes sistemas operativos existentes y que ha marcado la pauta para el desarrollo de muchos más. El proyecto de Linux y su evolución hasta convertirse en un sistema operativo completo, sólido, seguro y eficiente venía a demostrar el poder de la red para organizar tareas distribuidas: antes de Internet, la colaboración entre programadores de todo el mundo para un proyecto similar habría resultado completamente imposible. Pero mediante Internet, y con el uso de una pocas herramientas de coordinación sencillas, el proyecto no solamente era posible, sino que el nivel de eficiencia que alcanzaba podía superar en varios órdenes de magnitud las metodologías de desarrollo tradicionales utilizadas por las compañías de software: al incorporarse al proyecto una variedad más amplia de experiencias y de ojos capaces de supervisar cooperativamente el trabajo colectivo, el resultado evolucionaba más rápidamente y mostraba una capacidad de respuesta más rápida a los problemas. De repente, afloraba la evidencia: la mejor manera de construir software ya no era dentro de una gran corporación reuniendo a una serie de programadores para crear un código que después se ocultaba a los ojos del resto del mundo, sino organizándolo como proyecto abierto para que cualquier interesado en contribuir pudiese hacerlo. La superioridad del método fue expresada de manera magistral por Eric S. Raymond en su libro “La catedral y el bazar”, con la frase “dado un número suficientemente elevado de ojos, todos los errores son superficiales”: cuanto más público y disponible estuviese el código de una aplicación para pruebas, escrutinio y experimentación, más rápidamente serían descubiertos todos los errores en él.