Camino al futuro (10 page)

Usted elegirá compatibilidad.

JVC. Que desarrolló el estándar VHS, permitió a otros fabricantes de video utilizarlo a cambio de unos derechos muy reducidos. A medida que proliferaban los apáralos compatibles con VHS, las tiendas de alquiler de vídeo tendían a tener en existencia más cintas VHS que BETA. Esto hizo que el poseedor de un aparato VHS tuviera más posibilidad que el propietario de un BETA de encontrar la película que quería en la tienda de alquiler de vídeo y ello hizo que VHS fuera muchísimo más útil para los propietarios y que. A su vez. Cada vez más personas comprasen apáralos VHS. Esto, por su parle, animó más a las tiendas a tener cimas VHS. BETA desapareció cuando la gente eligió VHS con la convicción de que representaba un estándar duradero. VHS se benefició de un ciclo de retroalimentación positiva. El éxito alimenta al éxito.

Cuando el duelo entre los formatos Betamax y VHS estaba en su punto culminante, las ventas de videocasetes grabados para los proveedores de cintas de alquiler en Estados Unidos se mantuvieron casi constantes, en unos cuantos millones de copias por año. Pero una vez que se eligió el VHS como estándar evidente, alrededor de 1983, se cruzó el umbral de aceptación y el uso de las máquinas, medido de acuerdo con las ventas de cintas, creció de manera rapidísima. Ese año se vendieron unos 9,5 millones de cintas, más de un 50% que el año anterior. En 19ÍÍ4, la venia de cintas alcanzó los 22 millones. Luego, en años sucesivos. 52 millones, S4 millones y 110 millones de unidades en 19S7, tiempo para el cual las películas de alquiler se habían convertido en una de las formas más populares de entretenimiento casero y los vídeos VHS estaban en todas partes.

Éste es un ejemplo del modo como el cambio cuantitativo, en el nivel de aceptación de una nueva tecnología, puede llevar a un cambio cualitativo en el papel que desempeña la tecnología. Otro ejemplo lo constituye la televisión. En 1946 se vendieron en Estados Unidos 10.000 apáralos de televisión y en el año siguiente sólo 16.000. Pero luego se cruzó un umbral. Y en 194S el número ascendió a 190.000. En los años sucesivos se vendieron 1 millón de unidades, 4 millones, 10 millones y las cifras crecieron hasta los 32 millones vendidos en 1955. A medida que se vendían más aparatos de televisión, se invertía más en crear programas lo cual a su vez, convencía a la gente para que comprase aparatos de televisión.

En los primeros años de su aparición, los apáralos de disco compacto y sus discos no se vendían bien, en parte porque era difícil encontrar casas de música que tuviesen muchos títulos en CD. Luego, aparentemente de la noche a la mañana, se vendieron suficientes aparatos y estuvieron disponibles buen número de títulos, con lo que se cruzó el umbral de aceptación. Había más gente que compraba aparatos porque había más títulos en el mercado, y las casas de discos tenían cada vez más títulos en disco compacto. Los amantes de la música prefieren el nuevo sonido de alta calidad y la comodidad de los discos compactos, que se convirtieron de pronto en el estándar de fado, y expulsaron de las tiendas de discos a los de larga duración.

Una de las lecciones más importantes que aprendió temprano la industria informática fue la de que una gran parte del valor que una computadora de propósito general tiene para sus usuarios, depende de la calidad y de la variedad del software de aplicación que hay disponible para ella. Todos los que estamos en es la industria aprendimos esa lección: unos, por suerte; oíros, por desgracia.

En el verano de 1980 vinieron a Microsoft dos emisarios de IBM para hablar de una computadora personal que, según dijeron, IBM podría fabricar o no.

Por aquel tiempo, la posición de IBM en el reino del gran hardware no tenía rivales. Su cuota de mercado era superior al 80% en computadoras grandes. Acostumbrada a vender máquinas grandes y caras a clientes grandes, el éxito de IBM en computadoras más pequeñas había sido modesto.

La IBM sospechaba que con 340.000 empleados, necesitaría de la asistencia de firmas o personas externas si quería vender a corto plazo máquinas pequeñas y baratas a particulares y a compañías.

IBM deseaba sacar su computadora personal al mercado en menos de un año.

Pero, para poder cumplir con el calendario, tenía que abandonar su modo tradicional de hacer todo el hardware y el software por sí misma.

De manera que IBM había decidido construir su PC a partir de componentes disponibles en el mercado. Esto creó una arquitectura esencialmente abierta, por lo que era fácil de copiar.

Aunque la empresa fabricaba por lo general, los microprocesadores utilizados en sus productos, IBM decidió comprar microprocesadores para sus PC a Intel, Y lo que era más importante para Microsoft, decidió que el sistema operativo lo hiciéramos nosotros, cediéndoselo bajo licencia, en lugar de crear el software por sí misma.

Al trabajar conjuntamente con el equipo de diseño de IBM, promovimos un plan para que la firma fabricara una de las primeras computadoras personales con un chip microprocesador de lo bits, el Intel 8088.

Podíamos ver que el paso de los 8 a los 16 bits haría que las computadoras personales pasaran de ser juguetes de aficionados a herramientas de negocios de gran volumen. La generación de computadoras de 16 bits podía contener lodo un megabyte de memoria (256 veces más que una computadora de 8 bits), Al principio esto sería una ventaja sólo teórica, porque IBM intentó inicialmente ofrecer sólo 16K de memoria, 1/64 del total de la memoria posible. El beneficio de ir a los 16 bits se vio restringido después por la decisión de IBM de ahorrar dinero, empleando un chip que sólo utilizaba conexiones de 8 bits para el resto de la computadora. En consecuencia, el chip podía pensar mucho más rápidamente que comunicar.

Podíamos ver que IBM, con su reputación y su decisión de utilizar un diseño abierto que podían copiar otras empresas, tenía la oportunidad real de crear un estándar nuevo y amplio en la informática personal.

Nosotros queríamos formar parle de él, de manera que aceptamos el reto del sistema operativo. Compramos al principio algo de trabajo de otra empresa de Seattle y contratamos a su ingeniero jefe, Tim Paterson. El sistema, con muchísimas modificaciones, se convirtió en el Microsoft Disk Operating System o MS-DOS. Tim fue, en efecto. El padre del MS-DOS IBM, nuestro primer concesionario, llamó al sistema PC-DOS. Lo de PC era por personal computer. La computadora persona] de IBM se lanzó al mercado en agosto de 1981 y tuvo un éxito inmediato. La empresa hizo una buena labor de marketing y popularizó el término PC. El proyecto lo había concebido Bill Lowe y lo había gestionado hasta su finalización Don Estridge.

Constituye un tributo a la calidad de las personas que trabajaban en IBM decir que fueron capaces de conseguir que su computadora personal pasase de la idea al mercado en menos de un año.

Aunque sean pocos los que recuerden este hecho, la PC original de IBM salió al mercado con la posibilidad de elegir entre tres sistemas operativos (nuestro PC-DOS, el CP/M-8A de Digital Research y el UCSD Pascal system). Nosotros sabíamos que sólo uno de los tres podía tener éxito y convertirse en estándar. Deseábamos que las mismas fuerzas que habían impulsado a los casetes de VHS a todas las tiendas de video impulsaran al MS-DOS para que se convirtiera en el estándar. Vimos que había tres maneras de poner por delante al MS-DOS. La primera consistía en hacer que fuera el mejor producto; La segunda ayudar a otras empresas para que escribiesen software de aplicaciones basadas en el MS-DOS; La tercera consistía en asegurar que la licencia del MS-DOS fuera barata.

Proporcionarnos a IBM un negocio fabuloso: una tarifa única de unos 80.000 dólares que garantizaba a la empresa el derecho a utilizar el sistema operativo de Microsoft libre de regalías en tantas computadoras como pudiera vender. En otras palabras, le dimos prácticamente el software a IBM. Regalar el software con el fin de crear valor estratégico se ha convertido desde entonces en una técnica de marketing muy difundida en la industria, pero en ese momento era desconocida. La cesión incentivó a IBM a impulsar el MS-DOS y venderlo barato. Nuestra estrategia funcionó. IBM vendió el UCSD Pascal P-system a 450 dólares, el CP/M-86 a unos 175 dólares y el MS-DOS a unos 60 dólares.

Nuestro objetivo no era hacer dinero directamente de IBM, sino sacar provecho de la concesión de licencias del MS-DOS a empresas informáticas que deseaban ofrecer máquinas más o menos compatibles con la PC de IBM, la cual podía usar nuestro software libremente, pero no tenía la licencia exclusiva ni el control sobre las mejoras futuras. Esto situó a Microsoft en el negocio de la concesión de licencias de software del sistema operativo, para la industria de la computadora personal. Al final, IBM abandonó los sistemas operativos UCSD Pascal P-system y CP/M-86.

Los consumidores compraban la PC de IBM con confianza, y en 19S2 la tercera parte de los que se dedicaban a desarrollar software comenzaron a sacar aplicaciones que se ejecutaran en ella. Cada nuevo cliente, y cada nueva aplicación, añadía a las PC de IBM fuerza como estándar de fácil potencial para la industria. Pronto se comenzó a escribir para ella la mayor parle del mejor y del nuevo software, como la revolucionaria hoja de cálculo Lolus 1-2-3. Mitch Kapor y Johathan Sachs crearon la 1-2-3 y revolucionaron las hojas de cálculo. Los inventores originales de la hoja de cálculo electrónica. Dan Brickiin y Bob Fnmkston, merecen un crédito inmenso por su producto VisiCalc, pero la 1 -2-3 la dejó obsoleta al adoptar lo bueno de VisiCalc y ampliar su funcionalidad de manera irresistible, al beneficiarse de las fortalezas de las PC de IBM. Milch es una persona fascinante cuyo historial ecléctico (en este caso como disc jockey e instructor de meditación trascendental) es típico de los mejores diseñadores de software.

Un ciclo de retroalimentación positiva comenzó a impulsar el mercado de las PC. Una vez que empezó a funcionar, aparecieron miles de aplicaciones de software y un número incalculable de empresas comenzaron a fabricar tarjetas adicionales, o accesorias, lo cual amplió las capacidades del hardware de la PC. La disponibilidad de tarjetas adicionales de softKÍW y de hardware ayudaron a vender las PC a un ritmo mucho mayor del que IBM había anunciado.

El ciclo de retroalimentación positiva proporcionó miles de millones de dólares a 1BM. Durante unos cuantos años, días de la mitad de todas las computadoras personales utilizadas en el mundo de los negocios eran 1BM y la mayor parte de las restantes eran compatibles con sus máquinas.

El estándar 1BM se convirtió en la plataforma que todos imitaban. El prestigio de la compañía hizo que la PC se constituyera en la semilla del estándar ahierlo. El plazo tan corto conseguido por 1BM y su utilización de un procesador de 16 bits fueron también factores críticos. Tanto la prontitud como el marketing son claves en la aceptación de los productos tecnológicos. La PC resultó ser por suerte una buena máquina, pero no era seguro que 1BM fuera a establecer el estándar. Bajo circunstancias diferentes, cualquier otra empresa podría haber alcanzado la masa crítica promoviendo la creación de suficientes aplicaciones buenas y vendiendo un número de máquinas adecuado.

Las primeras decisiones comerciales de 1BM, originadas por su prisa en sacar la PC al mercado, hicieron muy fácil a otras empresas fabricar máquinas compatibles. La arquitectura estaba en venta. Los chips microprocesadores de Intel y el sistema operativo de Microsoft estaban a disposición de todo el que empezara. Esta apertura fue un poderoso incentivo para los fabricantes de componentes, los diseñadores de software y todos los que operaban en el negocio.

En tres años habían desaparecido casi todos los estándares que competían con las computadoras personales. La única excepción fue el Apple U de Apple y el Macintosh. Hewletl Packard. DEC, Texas Instruments, Xerox, a pesar de sus buenas tecnologías, sus reputaciones y sus carteras de clientes, fracasaron en el mercado de la computadora personal a principios de los años ochenta porque sus máquinas no eran compatibles y no ofrecían mejoras significativas sobre la arquitectura 1BM como para incitar al cambio. Muchos principiantes, como Eagle y Northstar, pensaron que la gente compraría su hardware porque ofrecía algo diferente y ligeramente mejor que la PC de 1BM. Estaban equivocados. La PC de 1BM se había convertido en el estándar del hardware y todos los principiantes o se pasaron a fabricar hardware compatible o fracasaron. A mitad de los años ochenta, había docenas de PC compatibles con 1BM. Los compradores de una PC buscaban el hardware en el que se ejecutara la mayor parte del software y deseaban tener el mismo sistema que tenían las personas que conocían y con la que trabajaban, aunque ni siquiera se plantearan las cosas de esta forma.

A algunos críticos les gusta concluir que 1BM cometió un error trabajando con Intel y con Microsoft a la hora de crear su PC. Argumentan que IBM debería haber conservado para sí la propiedad de la arquitectura de la PC y que Intel y Microsoft se llevaron de alguna manera lo mejor de IBM.

Pero en realidad, no han entendido. IBM se convirtió en la fuerza central de la industria de la PC precisamente porque fue capaz de aprovechar una increíble cantidad de tálenlo innovador y de energía emprendedora, y utilizarla para promover su arquitectura abierta. IBM estableció los estándares.

En el negocio de los mainframes. IBM era el rey de la colina y para los competidores era muy difícil alcanzar su poder de venias de esa empresa y su elevada inversión en investigación y desarrollo. Cuando un competidor trataba de Trepar hasta la colina. IBM podía concentrar sus activos en hacer que el ascenso fuese casi imposible. Pero en el volátil mundo de la computadora personal, la posición de IBM era más parecida a la de un corredor que va primero en una maratón. Dicho corredor se mantendrá en cabeza y los competidores tendrán que tratar de alcanzarlo, siempre que corra más rápido que los demás. Cuando, por el contrario, afloje o deje de exigirse a sí mismo, los demás corredores le adelantarán. IBM sólo conservaría su ventaja si corría mucho.

Hacia 1983, pensé que el próximo paso de Microsoft sería desarrollar un sistema operativo gráfico. Yo no creía que fuéramos capaces de mantener nuestra posición a la cabeza de la industria del software si nos que dábamos atascados en el MS-DOS, porque éste estaba basado en caracteres.

El usuario tenía que teclear a menudo comandos oscuros, que luego aparecían en la pantalla. MS-DOS no proporcionaba imágenes y otras capacidades gráficas para ayudar a los usuarios a comunicarse con las aplicaciones.