Todo va a cambiar (13 page)

La neutralidad de la red no significa pedir que sea gratuita. Significa pedir que siga siendo lo que es hoy, un vehículo de transmisión que mueve paquetes de bits de un lado para otro, a la velocidad de conexión que cada uno decida contratar en ella, pero de manera completamente independiente al contenido de esos paquetes de bits. Significa que los cables sean únicamente cables, sin que puedan tener ningún tipo de capacidad de decisión sobre lo que circula por ellos.

Las turbias maniobras de las industrias culturales y la supuestas “coaliciones de creadores” intentando cercenar la libertad de la red se encuentran, por otro lado, con un aliado ideal para sus intereses: una clase política que se encuentra en una fortísima redefinición, y que en muchos casos no ve mal la posibilidad de escalar en su nivel de control. Para los políticos, que trataban antes con un puñado de periodistas y medios, encontrarse de repente inmersos en una red en la que todos tienen derecho a opinar y los tradicionales mecanismos de control resultan inservibles es una especie de pesadilla, por lo que en algunos temas se alinean con la industria cultural y con la de las telecomunicaciones en búsqueda del imposible de una Internet “más controlada”. Enarbolando la falsa bandera de la lucha contra la delincuencia o el terrorismo, olvidan la máxima de Benjamin Franklin: “el que está dispuesto a sacrificar libertad a cambio de seguridad, no tiene ni merece tener ninguna de las dos”.

La red es un entorno de relación e innovación cuya naturaleza debe ser preservada por todos los medios. Nunca, en la historia de la Humanidad, hemos contado con un arma tan poderosa y de naturaleza tan democrática: con el tiempo, los intentos de cercenar la libertad de la red serán vistos como algo tan grave como los atentados contra la democracia y los derechos humanos, porque de hecho, el acceso a Internet está progresivamente siendo considerado como un derecho del ciudadano. El primer país en consagrar el derecho de los ciudadanos al acceso a Internet mediante banda ancha, marcando incluso una velocidad mínima para ello fue Finlandia, que el 14 de octubre de 2009 estableció que a partir de julio de 2010 todos sus ciudadanos tendrán derecho a una conexión a Internet de al menos 1 Mbps., que pasará a ser de un mínimo de 100 Mbps. para finales del año 2015.

En pleno siglo XXI, la red se ha configurado ya como una de las herramientas fundamentales en la interacción y la comunicación de las personas, empresas e instituciones de todo tipo. Para un país, el desarrollo de Internet es clave como motor de desarrollo económico, innovación y competitividad global. Para una persona, mantenerse fuera de la red alegando desconocimiento, miedo o falta de incentivos ha pasado de ser una postura tradicional, a ser directamente ridícula y cavernaria, y a provocar exclusiones cada vez mayores en perfiles personales y profesionales. Los tiempos han cambiado: Internet posibilita el intercambio horizontal de información y de cultura entre todos los ciudadanos, y los medios de producción cultural deben adaptarse a esta nueva democracia y no al revés. Configurar el acceso a Internet como un derecho fundamental no es más que una señal, la que indica que en nuestra sociedad, la red juega un papel cada vez más importante y central. Por eso, por haberse convertido en un punto central de nuestra interacción como sociedad, la red tiene que mantenerse neutral, tiene que seguir manteniendo la característica fundamental que la ha llevado a ser lo que es. En muchos casos, ante los excesos de las empresas de telecomunicaciones, de las industrias culturales y de determinados políticos, la única respuesta será el activismo. Un activismo que estará, en ese caso, plenamente justificado como forma de defender una red que es la clave de nuestro desarrollo futuro como sociedad.

“Si crees que lo tienes todo bajo control, es que no vas suficientemente deprisa”

Mario Andretti, Campeón del Mundo de Fórmula 1 (1978)

Entender el impacto de la tecnología en general y de Internet en particular resulta mucho más sencillo si entendemos su efecto en un aspecto absolutamente fundamental de la economía: los costes de transacción y comunicación. El análisis de estos costes es fundamental, hasta el punto de que fueron una de las claves fundamentales que redundaron en la concesión, en 1991, del Premio Nobel de Economía al profesor británico Ronald Coase, fundamentalmente por una de sus obras más celebradas:
“The nature of the firm”
, que traduciríamos como “La naturaleza de la empresa”, publicada en 1937. Un breve ensayo de tan solo dieciocho páginas publicado en Economica, una prestigiosa revista de investigación británica, y que constituye una interesante lectura: pocas veces se encontrará ante una obra de un Premio Nobel de Economía que pueda ser leída con tanta facilidad.

De una manera muy simple, las tesis de Ronald Coase vienen a decir que la razón por la cual constituimos empresas es, básicamente, para obtener una ventajosa reducción en los costes de transacción. Los costes de transacción son aquellos en los que incurrimos cada vez que intentamos operar en un mercado: para llevar a cabo una transacción, es preciso generalmente incurrir en costes de búsqueda (localizar a los posibles proveedores para un producto o servicio), información (obtener la información adecuada sobre ellos, su registro anterior de transacciones, su historial con otros clientes, etc.), negociación (fijación de los términos de la transacción), decisión (evaluación interna de los términos y comparación con otras ofertas u oportunidades), aseguramiento (supervisar la ejecución de la transacción en los términos en que fue estipulada) o cumplimiento (resolución de contratos incumplidos). Todos estos costes llevan a que, para un determinado número de procesos, la opción preferente sea tratar de internalizar muchos de esos procesos, formalizando así las transacciones y evitando la gran mayoría de los costes: mediante el desarrollo de una organización, y agrupando tareas bajo un mismo techo o marca, se consiguen cosas como establecer mecanismos de autoridad, estandarización de procesos, etc. que logran reducir en gran medida los costes de transacción, permitiendo así la generación de un margen determinado. Un organigrama, por ejemplo, no es más que la expresión de una serie de mecanismos por los cuales se organizan y parcelan los sistemas de toma de decisiones para obtener así un descenso de los costes de transacción. Las divisiones funcionales son, en gran medida, una expresión de lo mismo.

Por supuesto, toda transacción exige de un análisis riguroso: en ocasiones, los costes internos que podemos alcanzar en una actividad exceden a la suma de los que otra empresa puede obtener más los costes de transacción implicados en adquirirlo de ella, lo que nos lleva a no intentar hacerlo todo internamente. Las decisiones de tipo
“make or buy”
, fabricar internamente o adquirir fuera de la empresa, son una parte habitual del desempeño profesional de muchos directivos de empresas de todo el mundo.

Sin embargo, durante años, los costes de transacción eran suficientemente complejos y elevados como para que se justificase prácticamente todo, dando lugar así a empresas con una gran tendencia a la autarquía: un ejemplo de empresa muy utilizado es Kodak, el auténtico paradigma de libro de la integración vertical, comentado habitualmente en todas las escuelas de negocios del mundo. Kodak era, sin duda, una gran empresa con una marcada vocación de gran empresa. En su momento de mayor esplendor, poseía desde minas de plata hasta plantas químicas dedicadas a la producción de los haluros de plata que depositaba sobre celuloide y sobre hojas de papel producidas en sus propias plantas, además de vender los correspondientes revelador, baño de paro, fijador, barnices, pigmentos, humectante y todos los reactivos precisos para el procesado de las fotografías, y sin olvidar las cámaras, los equipos para profesionales y los correspondientes servicios de revelado de negativos, de positivado sobre papel, de máquinas profesionales para tiendas de fotografía, publicaciones, etc. El bagaje de diversificación que esto supone incluye procesos de todo tipo, desde la minería y la metalurgia hasta la química o el manufacturado de todo tipo, introduciendo una complejidad de gestión absolutamente inimaginable.

Durante una buena parte de su historia, el lema de Kodak fue
“You press the button, we do the rest”
: “usted apriete el botón, nosotros hacemos todo lo demás”. Sin embargo, no parece que la estrategia le haya ido a Kodak demasiado bien, ni que haya sido una empresa especialmente flexible o resistente al paso del tiempo: tras haber mostrado una patente lentitud e inadaptación ante el desarrollo de la tecnología digital, su historia reciente es una auténtica espiral de pérdidas y despidos masivos, una especie de crónica triste de una muerte anunciada desde hace mucho tiempo. Para muchos nostálgicos de la fotografía como yo mismo, sería una gran noticia que Kodak volviese a encontrar la ruta de los beneficios, pero en realidad, todo indica que la empresa es el reflejo de un modelo de gestión, de una forma de hacer las cosas típica de compañías que intentan abarcar lo más posible, reducir hasta el límite las transacciones externas, englobar todo aquello que pueda ser considerado de alguna manera una ventaja competitiva dentro de los muros de la compañía. Un sistema que, en el entorno actual, resulta extremadamente poco eficiente, nada flexible y escasamente competitivo. En los tratados más básicos de estrategia empresarial se habla desde hace mucho tiempo de la llamada “diversificación relacionada”: en el caso de Kodak, la relación entre todas las actividades de la compañía era clara y evidente, pero no era suficiente como para justificar semejante derroche de recursos. Muchos de los negocios en los que se encontraba Kodak eran enormemente intensivos en capital, y tenían umbrales de rentabilidad intrínsecos que no podían ser alcanzados con la dedicación a una pequeña actividad. Pero en una época en la que los márgenes eran elevados, el mercado tenía poca competencia y los costes de transacción y comunicación eran altos, todo estaba permitido.

En su lugar, ¿cuál es el modelo que vivimos hoy en día? Vamos con un ejemplo que vivo muy de cerca: la mayor empresa de medios especializados online en español de Europa y Latinoamérica, Weblogs, S.L., fue fundada por un emprendedor, Julio Alonso, dejando atrás una carrera de diez años en consultoría estratégica. Su fundador había descubierto los blogs a finales de 2003, y al poco tiempo, se dio cuenta de que leer blogs y escribir en el suyo propio le resultaba más divertido y le suponía un mayor reto intelectual que su trabajo de consultor. A mediados de 2004, decidió preguntar en una entrada de su blog personal por posibles colaboradores para iniciar un blog comercial sobre electrónica de consumo, con la intención no de escribir en él, sino de dedicarse a la búsqueda de anunciantes: el resultado, bautizado como Xataka, resultó ser un éxito y alcanzó gran repercusión e importantes cifras de tráfico para la época en pocos meses. A partir de ahí, la empresa industrializó el proceso: partiendo de la inspiración que suponían los quioscos y las revistas especializadas, se dedicó a buscar temáticas verticales que reuniesen los requisitos de tener una cantidad adecuada tanto de lectores como de anunciantes interesados, y a buscar bloggers capaces de escribir con pasión sobre ello. El resultado fue una secuencia de blogs de temas variados: automóviles, cine, juegos, moda, televisión, bebés, vida sana... En cada uno de ellos, unas tres a ocho personas profundamente aficionadas a ese tema (en muchos casos venían de tener blogs personales dedicados a ello) buscaban contenidos y se organizaban para cubrir la actualidad, las cuestiones de interés y las noticias relacionadas.

Al cabo de cuatro años, Weblogs, S.L. reune ya más de 40 blogs temáticos cubriendo áreas de todo tipo, y factura varios millones de euros en publicidad y servicios a empresas. Su estructura, pasada ya la época de trabajar desde la casa del fundador en Pozuelo, cuenta con diez personas entre el equipo comercial (constituido desde 2008 como una empresa separada, Social Media, para poder así expandir las actividades de venta de publicidad a otros soportes) y el equipo administrativo, en una oficina céntrica en Madrid. La empresa cuenta con unos doscientos bloggers, que trabajan en su gran mayoría desde sus casas distribuidas por toda la geografía española y algunos países de Latinoamérica, escribiendo sobre los temas que les apasionan, y obteniendo en algunos casos ingresos que permiten su dedicación plena a la actividad. Además, la empresa cuenta con un equipo de dirección editorial de cuatro personas distribuido entre Málaga, Mérida y La Coruña, que se encarga de ejercer una labor de coordinación laxa sobre los equipos de cada blog. Cuenta también con un Director Técnico, un holandés residente en Barcelona, con un equipo de cinco personas a caballo entre Barcelona, Murcia y Manchester, más un equipo de unos diez desarrolladores en Hyderabad, India.

Cada equipo de bloggers usa diversas herramientas de comunicación, desde una lista de correo compartida, a mensajería instantánea o telefonía IP. Existe un blog interno de comunicación entre los editores, un wiki para compartir y coordinar material y documentos compartidos en Google Docs. Para el lanzamiento de nuevos proyectos se usa un software de gestión denominado Basecamp y todo el desarrollo tecnológico está coordinado con una herramienta de generación de tickets llamada Jira y un wiki corporativo sobre Confluence. La práctica totalidad de las herramientas que se utilizan en la compañía son de código abierto, y las muchas modificaciones que la empresa desarrolla sobre éstas para su propio uso son liberadas posteriormente. Y por supuesto, costes bajos no implican necesariamente ingresos bajos: si bien mucho de los bloggers que trabajan para la compañía lo hacen simplemente con la intención de tener un punto de contacto con los temas que les apasionan y únicamente complementan sus ingresos de otras fuentes con los obtenidos a través de la empresa, no faltan casos de personas que, al encontrarse cómodos con el modelo, acaban dejando lo que se consideraba “su trabajo principal” y se centran en escribir para uno o varios blogs de la red, obteniendo en algunos casos ingresos perfectamente razonables para lo que sería eso que se ha dado en llamar “un trabajador del conocimiento”: algunos de esos casos alcanzan ingresos mensuales medios de varios miles de euros.

Weblogs S.L. es un ejemplo claro de empresa de la era Internet: las tareas derivadas de escribir un blog entre varios autores que trabajan desde sus casas, así como las de insertar en él publicidad de diversos anunciantes o generar nuevos desarrollos tecnológicos para su gestión y visualización requieren necesidades importantes de coordinación. Sin embargo, aunque en las tarjetas de los empleados de Weblogs, S.L. aparece la razón social de la céntrica plaza de Madrid en la que se encuentran las oficinas, la empresa, en realidad, está distribuida por muchísimos lugares, generando una estructura de costes infinitamente más eficiente que la que resultaría de reunir a todas esas personas o a una gran parte de ellas en una o varias redacciones convencionales. La empresa puede mantener un elevado ritmo de creación de varios blogs al año y proyectos para empresas gestionados con casuísticas completamente diferentes, gracias fundamentalmente al hecho de apalancarse sobre una estructura de costes de transacción bajísimos: es una empresa de Internet, que dependió de Internet para su fundación, y depende de Internet tanto para su coordinación interna como para el consumo de sus productos.