La práctica de la Inteligencia Emocional (61 page)

El método de la conversación de Sócrates tenía dos momentos: la ironía y la mayéutica (mayéutica significa el arte de la comadrona, de ayudar a dar a luz). Con la ironía se opone a la opinión infundada y a la arrogancia de la conciencia dogmática que cree poseer la verdad. Consistía en hacer preguntas que, bajo la apariencia de tener en alta estima el saber exhibido por el interlocutor, mostraban, en realidad, la inconsistencia del mismo y ponían al interlocutor en la tesitura de tener que reconocer su ignorancia. Con la ironía, Sócrates intentaba minar el obstáculo para la verdad que representa la seguridad con que el hombre común se apoya en las ideas triviales. A esta operación se creía con derecho Sócrates, ya que él mismo partía reconociendo su ignorancia. Es famoso su Sólo sé que no sé nada. Según se cuenta en la Apología de Platón, cuando, preguntado el oráculo sobre quién era el más sabio de los griegos, respondió que Sócrates, Sócrates lo interpretó en este sentido: que él no era arrogante, que él era el único que reconocía su ignorancia.

La ironía es lo contrario de lo que hacían los sofistas: éstos cobraban un dinero a cambio del saber que ofrecían: Sócrates no cobraba nada y empezaba por quitarte el saber que creías tener. Sócrates comparaba la sofística con el arte culinario, que busca satisfacer el paladar, pero no se preocupa de las digestiones: mientras que su propio método, en cambio, es como la medicina, que no se cuida de si causa dolores al paciente, con tal de restablecer su salud.

El segundo momento del método es la mayéutica, es decir, el arte de ayudar a dar a luz la verdad. Consiste en conducir la conversación de modo que pueda aflorar la verdad del interior de cada uno, donde estaba latente. El hecho de que la verdad procede de nuestro interior significa que no llegamos a poseer de verdad sino aquellas verdades que producimos en nosotros mismos. Esta verdad que se encuentra en el interior de cada hombre no es relativa a cada uno (Sócrates se opone al relativismo sofístico), sino que es común, es verdad en sí. En la mayéutica se trata precisamente de pasar del para mí inicial al en sí. Se trata de buscar la definición (la esencia) de lo que se está considerando.

Últimas consideraciones sobre la formación

La evaluación de la competencia emocional

Ningún método de evaluación es perfecto. La autoevaluación, por ejemplo, resulta vulnerable a la parcialidad de quienes quieren parecer aptos a toda costa. Además, también habría que cuestionar la fiabilidad de la autoevaluación de los puntos fuertes y los débiles de las propias habilidades emocionales realizada por alguien que tiene una pobre conciencia de sí mismo. No obstante, la autoevaluación puede ser útil (y sincera) cuando las personas confían en que los resultados se utilizarán en su propio beneficio, y viceversa.

Las herramientas de autoevaluación suelen incluir una "escala de falsedad", es decir, una serie de preguntas destinadas a desenmascarar a quienes tratan de parecer "demasiado buenos" y no dudan en responder positivamente, por ejemplo, a enunciados del tipo «yo siempre digo la verdad». Pero el problema es que, si bien las escalas de falsedad permiten detectar las mentiras fia—grantes,sin embargo, no pueden revelar los autoengaños que se derivan de una falta de conciencia de sí mismo que convierte a las personas en malos observadores de sí mismos.

Como me dijo Susan Ennis, jefa de desarrollo ejecutivo del Bank Boston: «La utilidad de la autoevaluación depende de los objetivos. Y una cuestión clave en ese sentido es la siguiente: "¿cómo utilizarála empresa y archivará después los datos recogidos?" Porque el deseo de parecer idóneo pesará indefectiblemente en las respuestas de los encuestados.

»En el caso —prosigue Ennis— de que el resultado de la autoevaluación sea estrictamente confidencial y se mantenga restringido a la persona que supervisa su formación, sin que la empresa lo archive o tenga acceso a él, es más probable que la persona se muestre más sincera —o , al menos, tan sincera como sea capaz—, independientemente de su nivel de autoconciencia.»

Las evaluaciones realizadas por los demás también pueden ser alterados por otras parcialidades. En este sentido, por ejemplo, el feedback de 360 grados no siempre nos proporciona una imagen fiel de las habilidades de la persona que está siendo evaluada, puesto que estas evaluaciones pueden utilizarse como armas en la lucha dentro de la empresa o como un modo de devolverse favores.

La política de la empresa puede hacer sumamente difícil la evaluación sincera de los ejecutivos de niveles superiores, aunque sólo sea porque el poder que ostentan y por el hecho de que, como ya hemos visto en el capítulo 4, el éxito puede, a veces fomentar la sensación narcisista de que uno no tiene ningún punto débil. En este sentido, los ejecutivos no suelen recibir nada que pruebe lo contrario, en parte porque están aislados y en parte porque sus subordinados temen ofenderles y contradecirles.

En cierto modo, cualquier evaluación constituye un reflejo del evaluador. Es por esto por lo que uno de los modos de corregir las posibles distorsiones consiste en promover evaluaciones procedentes de múltiples fuentes, en cuyo caso es muy probable que la caracterización emocional o política de un determinado evaluador se vea compensada por la de otro.

Calibrar la predisposición

La extensa investigación realizada por James Prochaska, psicólogo de la Universidad de Rhode Island, sobre más de treinta mil personas, ha permitido establecer cuatro fases diferentes de predisposición a la hora de afrontar un cambio de conducta con éxito.

• Inconsciencia:
Como dijo el ensayista británico G. K. Chesterton, «no es que no puedan encontrar una solución, es que ni siquiera pueden ver el problema». Así pues, las personas que se hallan en esta fase no sólo no están, en modo alguno, dispuestas, sino que niegan incluso que tengan necesidad alguna de cambiar. En consecuencia, son personas que se resisten a cualquier intento de ayudarles a cambiar porque no ven la menor necesidad.

• Contemplación:
Las personas que se hallan en este estadio perciben que necesitan mejorar y comienzan a pensar en el modo de lograrlo. Sin embargo, si bien están abiertas a hablar sobre el asunto, no están suficientemente preparadas para emprender el proceso de cambio y comprometerse plenamente con él. La ambigüedad es, en este caso, el sentimiento imperante porque hay quienes parecen esperar un "momento mágico" para cambiar, mientras que otros saltan prematuramente a la acción pero acaban fracasando porque carecen de la suficiente energía. Es probable que las personas que se hallan en este estadio digan cosas tales como que «el mes que viene» emprenderán alguna acción o afirmen que lo harán «en los próximos seis meses». Prochaska señala que esas personas sustituyen la acción por el pensamiento y, en consecuencia, no es extraño que «pasen años diciéndose que algún día van a cambiar». En este sentido, Prochaska cita el caso de un ingeniero que pasó cinco años dedicándose a analizar los factores que le habían convertido en una persona tímida y pasiva porque pensaba que no comprendía el problema lo bastante bien como para hacer algo al respecto.

Preparación:
Las personas comienzan a centrarse en la solución que puede llevarles a mejorar y, en consecuencia, se hallan ávidas por emprender un plan de acción. Son conscientes del problema, ven que hay modos de resolverlo y tienen una excelente disposición para intentarlo. A veces se ven motivados a ello por un suceso espectacular, una conversación sincera con un supervisor, un problema laboral o una crisis en su vida personal como ocurrió, por ejemplo, con cierto ejecutivo que tomó la decisión de mejorar su habilidad de autocontrol cuando la policía le detuvo por conducir ebrio mientras volvía de cenar en casa de unos amigos. En este punto, pues, cuando la persona se halla madura para el cambio, es el momento adecuado para elaborar un plan de acción concreto y detallado.

Acción.
Aquí es donde empieza el cambio visible: las personas aceptan el programa de cambio, comienzan a dar los primeros pasos y a cambiar ostensiblemente sus pautas emocionales, el modo en que piensan sobre sí mismos y las demás facetas que permiten transformar un hábito muy consolidado. Pero, aunque la mayor parte de la gente considera que este estadio es "el verdadero cambio", su éxito, no obstante, depende completamente de los pasos anteriores.

La práctica

A nivel neurològico, el cultivo de una habilidad supone la extinción de la respuesta automática que el antiguo hábito desencadena en el cerebro y su reemplazo por otra nueva. Así pues, el estadio final de dominio de una nueva competencia tiene lugar cuando el viejo hábito pierde su condición de respuesta siguiendo la línea de menor resistencia y el nuevo ocupa establemente su lugar, en cuyo caso la recaída resulta ya muy improbable.

Generalmente, las actitudes y los valores profundamente arraigados son más difíciles de cambiar que los hábitos de trabajo. Un estereotipo étnico, por ejemplo, resulta más complicado de cambiar que lo que una persona dice y hace en presencia de un miembro de ese grupo. La motivación (como la necesidad de logro) y los rasgos de personalidad (como la afabilidad), pueden ser actualizados o modificados, pero el proceso es largo. Y lo mismo ocurre con habilidades fundamentales como el conocimiento de sí mismo, la gestión de emociones estresantes, la empatía y las habilidades sociales.

Pero, por compleja que sea la habilidad que se quiera aprender, la distancia existente entre la conducta actual de la persona y la nueva conducta que pretende instaurar, resulta extraordinariamente importante. Así pues, el hecho de aprender a dar un adecuado feedback de rendimiento o de armonizarse con las necesidades de los clientes pueden ser tareas sencillas para las personas que ya cuentan con cierto grado de empatía, puesto que estas habilidades constituyen la aplicación concreta de una capacidad que ya poseen. Quienes, por el contrario, tienen dificultades para empatizar, deberán poner mayor empeño e invertir más tiempo en el dominio de esta nueva habilidad.

Los programas de formación que brindan la oportunidad de poner en práctica la habilidad deseada por medio de situaciones simuladas, juegos, role—playing y otros métodos puntuales pueden suponer una buena plataforma de partida. Pero con prácticas más complejas como las simulaciones informáticas, el role—playing informatizado, los ejercicios de solución de problemas en equipo y las simulaciones a gran escala de la realidad global de una organización, el resultado tiende a ser más inseguro.

A menudo resulta incierto saber cuáles son las habilidades que se cultivan durante estas simulaciones, porque lo más normal es que no suelan prestar ninguna atención a las habilidades que están ejercitándose. El mero hecho de tomar parte en un juego o en un ejercicio no constituye ninguna garantía de que estemos aprendiendo algo. En este sentido, la recomendación global para esas simulaciones y juegos es que debieran diseñarse concienzudamente, focalizarse en habilidades concretas que tendrían que explicarse claramente a los participantes y terminar siempre con una revisión de la experiencia. Hay que decir también, por último, que estas estrategias son complementarias y nunca pueden sustituir al proceso de adiestramiento, al feedback, el refuerzo y la práctica en el puesto de trabajo.

La enseñanza asistida por ordenador, una corriente muy en boga en la formación actual, tiene sus límites en lo que respecta a la práctica de las habilidades emocionales. Porque, si bien resulta prometedora en lo que respecta a la enseñanza individualizada, el secuenciamiento concreto de los pasos, las oportunidades de ensayar y practicar, el feedback inmediato y continuo sobre el desarrollo, la asistencia correctiva etcétera, la enseñanza asistida por ordenador suele ser mucho más adecuada para el adiestramiento en habilidades técnicas que en para el desarrollo de las capacidades personales e interpersonales.

«Hay personas que creen —observa Richard Boyatzis, de la Case Western Reserve University— que pueden sentarse frente a su ordenador, evaluarse a sí mismas y averiguar el modo de desarrollar una determinada habilidad. Pero lo cierto es que aislándose del mundo resulta imposible aprender a relacionarse adecuadamente con los demás.»

Existe una gran expectativa en cuanto a la posibilidad de que el proceso de formación pueda ser asumido por sistemas tutoriales basados en la enseñanza asistida por ordenador, la realidad virtual, los CD—ROM interactivos y similares, pero, aunque estas tecnologías pueden abaratar el coste de los programas de formación —por cuanto sustituyen a los formadores por máquinas—y también pueden ser más cómodos para las personas que los usan, en cambio es muy poco el progreso que aportan cuando son las únicas herramientas de que se dispone. Como dijo cierto psicólogo: «los perfeccionados métodos tecnológicos de adiestramiento pueden tener muchas virtudes pero no suelen ser muy diestros en lo que respecta a la inteligencia emocional». A fin de cuentas, lo cierto es que este tipo de instrumentos podrían ocupar un lugar en el plan global de un programa de formación en las capacidades emocionales (como la práctica de sesiones individuales con fragmentos de vídeo para desarrollar la exactitud empática) o los grupos de adiestramiento y refuerzo a través de Internet.

Pero el énfasis desproporcionado en la tecnología a expensas del contacto humano esencial —sobre todo en lo que respecta a la práctica las competencias que se pretende desarrollar— siempre constituye un grave error. Una revisión de los rasgos comunes a los programas de formación señala irónicamente que: «es frecuente que los factores más cotidianos y menos desarrollados tecnológicamente sean los que acaben determinando si un programa tiene éxito o se limita a despilfarrar los recursos de la empresa». Y estos factores escasamente tecnológicos a los que se refiere la cita tienen son, precisamente, las personas poseedoras de las habilidades fundamentales de la inteligencia emocional.

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DANIEL GOLEMAN

Daniel Goleman es director general de Emotional Intelligence Services de Sudbury (Massachusetts). Durante doce años se ha ocupado de la sección de psicología y neurología del New York Times. También ha enseñando en Harvard (donde obtuvo su doctorado). Además de Inteligencia emocional, ha escrito Los caminos de la meditación, El punto ciego, La meditación y los estados superiores de conciencia, ha sido coautor de The Creative Spirit y editor de La salud emocional.